Цифровые решения давно стали неотъемлемой частью работы горных предприятий. При этом под определение цифры попадает очень большой перечень технологий. Это и системы диспетчеризации или ГГИС, и искусственный интеллект или автономная техника. Какие продукты интересны сегодня недропользователям? Сколько средств они готовы вкладывать в цифровизацию и как долго согласны ждать возврата инвестиций? Как строится взаимодействие между добытчиками и вендорами? Разобраться в этом решили аналитики Kept (ООО «Кэпт Налоги и Консультирование»). Результаты исследования авторы презентовали на конференции в рамках Mining World Russia.
Kept опросил специалистов 41 компании, добывающих самые разные полезные ископаемые. Среди респондентов были и «айтишники», и технологи, и производственники, и представители финансовых центров, так что исследование выглядит очень фундаментальным. И подсветило оно не самые приятные аспекты развития отрасли.
Во-первых, на большинстве российских предприятий (81%) так и не появилось комплексной цифровой экосистемы — вместо неё есть фрагментарные решения или их группы. Идеи mine-to-mill (от руды до мельницы) или mine-to-port (от руды до порта) — это по-прежнему что-то из будущего.
«Это связано с достаточно высокой стоимостью внедрения, долгой окупаемостью таких проектов, кроме того, есть зависимость от достаточно устаревшей инфраструктуры, которая иногда не позволяет запустить сквозную комплексную цифровизацию. Где-то не хватает компетенций, потому что ушли зарубежные вендоры, также есть ограничения, связанные с законодательством», — пояснил руководитель департамента инжиниринга АО «Кэпт» (Kept) Игорь Коротецкий.
Во-вторых, добывающие компании не слишком хотят выпускать свои деньги на рынок. Опрос показал, что 46% внедряют цифровые системы преимущественно собственными силами и ещё 22% — в составе СП. То есть «айтишники», которые работают в этой сфере, могут рассчитывать только на 30% от общего бюджета, а это барьер для развития тиражируемых профильных систем.
В-третьих, чаще всего заказчики выбирают проекты с коротким сроком окупаемости. Это стратегия «быстрых побед» — внедрение систем с оперативным измеримым эффектом вроде установки ПО, датчиков и так далее. В итоге и получается та самая фрагментарная цифровизация, о которой мы говорили выше. Только 22% компаний реализуют стратегические инициативы, ориентируясь на период более трёх лет.
Ну и в-четвёртых, добытчики не слишком охотно внедряют новые решения и в основном поддерживают текущие.
Порядка 85% опрошенных специалистов не запланировали бюджеты на дополнительные цифровые инициативы.
«То есть мало того, что деньги остаются внутри компаний, так они ещё и крутятся вокруг старых реализованных систем, чтобы поддерживать их, но не улучшать. Сейчас тиражируются решения, которые можно назвать commodity («товарными»): технические зрение, диспетчеризация, советчики — то, что уже пробовали, что уже работает. А вот новые технологии вроде роботов, цифровых двойников откладывают на потом», — отметил генеральный директор ООО «Цифра» Михаил Аронсон.
Причём, даже если мы заглянем в будущее, ситуация не поменяется. То есть можно поговорить о том, что на горизонте 30 лет у нас везде будут названные передовые решения, только вот опрошенные компании отвечают, что планируют развивать всё те же commodity.
«Сейчас время прагматичной цифровизации — большинство клиентов подходят к этому вопросу именно так. Устанавливают проверенные системы, которые быстро окупаются, а решение о внедрении принимают, когда видят, что на производстве есть реальна проблема и её можно решить с помощью цифровых технологий. Либо когда фиксируют, что у кого-то это получилось», — говорит Михаил Аронсон.
Эксперт также отметил, что, продвигая новую идею или решение, специалисты ГК «Цифра» нередко слышат вопрос о том, внедрили ли его компании А и B — крупные участники рынка. Мол, приходите, когда у них всё получится, тогда и посмотрим.
Впрочем, это сухая статистика. Одну из сессий организаторы Mining World Russia — 2026 посвятили тому, чтобы дополнить их живыми комментариями, пригласив специалистов добывающих компаний, отвечающих за цифровые инициативы, а также представителей разработчиков профильных систем.
Первый блиц-опрос подтвердил тот вывод, который сделал Михаил Аронсон на основе данных исследования: в ближайшее время добывающие компании действительно намерены инвестировать преимущественно в технологии, которые выше определили как commodity, а не в передовые разработки.
Так, директор по автоматизации горного производства ООО «Норсофт» (ПАО «ГМК «Норильский никель») Кайрат Сегизбаев прямо сказал, что компания и рада бы внедрять что-то «модное» вроде роботов или искусственного интеллекта, но на деле всё оказывается куда прозаичнее: есть большой объём задач, связанных с импортозамещением.
«Поэтому мы сейчас готовы вкладываться в то, во что вкладывались всегда: АСУТП, технологии моделирования, MES (от англ. Manufacturing Execution System, система управления производственными процессами, — прим. ред.) — вполне стандартные вещи», — высказался эксперт.
Примерно такие же ответы дали и другие участники круглого стола. исполнительный директор дивизиона «Горная промышленность» ООО «Цифра» Николай Годунов, опираясь на реализованные компанией проекты, отметил также интерес к технологиям высокоточной отработки месторождений. Особенно актуальны они для добытчиков золота в связи с небывало высокими ценами на металл.
Директор департамента по информационным технологиям Кировского филиала АО «Апатит» (ООО «ФосАгро») Александр Булатов, рассказывая о работе своей компании, разделил актуальные технологии на две группы. В первую попал «базовый минимум» — это примерно те же решения, о которых мы говорили раньше. А вот говоря о перспективах, эксперт также отметил сквозную автоматизацию, искусственный интеллект, а также дистанционное управление техникой.
Отдельное направление дискуссии запустил генеральный директор ООО «Датабриз» Михаил Кудринский. По его мнению, сама формулировка «инвестиции добывающих компаний в ИТ-технологии» является некорректной, потому что недропользователи в них как раз не вкладываются.
«Они покупают готовые решения. Инвестируют в технологии крупные вендоры, интеграторы — те, кто профессионально разрабатывает ИТ-продукты. А промышленные предприятия смотрят на эффекты от внедрения тех или иных систем и принимают решение, покупать или не покупать», — высказался г-н Кудринский.
Он не отрицал того, что заказчик участвует в корректировке и адаптации системы, однако это не инвестиции в чистом виде: он не вкладывает деньги в проект с тем, чтобы через пять лет получить дивиденды.
Однако другие специалисты с таким заключением не согласились. Вице-президент по трансформации АО «Русская медная компания» Алексей Яковенко, например, уверенно заявил, что, даже в случае если речь идёт о коробочном решении, апробированном со всех сторон, добывающая компания делает «гигантские инвестиции».
«Мы вкладываем силы и время. Если вдруг эта «коробка» себя не оправдала, это значит, что мы выкинули год, полтора, два и не получили эффекты, которые могли бы собирать от другого решения. Поэтому риски здесь обоюдные. И поэтому компании из горнодобывающей промышленности, как и, я думаю, из любой другой индустрии, тщательно подходят к выбору продукта, команды и так далее.
Во-первых, даже если мы не заплатим в полном объёме, никто не согласится работать бесплатно, а это все равно расходы на лицензию или труд внедренцев. А во-вторых, есть расходы на людей, которые будут учиться и этот эффект зарабатывать. Потому что никакая технология сама по себе не даёт результата. Это делают люди, которые её применяют. И если они не научились её использовать, она оказалась слишком сложной, неудобной, неподходящей, то эффекта нет, а деньги заплачены. Поэтому это инвестиция не в смысле денег — в данном случае на этой термин нужно смотреть шире», — считает г-н Яковенко.
С этим согласился и исполнительный директор дивизиона «Горная добыча» ГК «Цифра» Николай Годунов, хотя на круглом столе он представлял сторону вендоров. По его словам, цифровой продукт рождается в сотрудничестве, хотя бы потому что заказчик в техническом задании заложил своё видение, исполнитель же прочитал его по-своему.
«И обычно это два разных понимания. И именно в процессе создания продукта происходит много изменений в части того, кто и как это решение будет использовать. И обе стороны делают свои равнозначные вклады», — высказался г-н Годунов.
Он также добавил, что этот процесс не слишком отличается от работы бизнес-структуры, когда собирается группа лиц, которые вкладывают деньги и пытаются получить результат.
Кайрат Сегизбаев напомнил также о работе индустриальных центров компетенций (ИЦК), в рамках которых отраслевые производственные компании объединяют усилия для того, чтобы вывести на рынок новые продукты.
«Инвестировала ли наша компания в такой процесс? Да, свои средства. Вкладывали ли свои усилия, экспертный опыт? Конечно. Есть достаточно много примеров любых инвестиций в ИТ со стороны добывающих компаний», — отметил представитель «Нанософт».
После таких контраргументов Михаил Кудринский всё же согласился с оппонентами, хотя и предложил разводить понятие прямых финансовых вложений и временных, интеллектуальных затрат.
Прокомментировали специалисты и тезис о том, что, по данным исследования, 85% компаний не запланировали вложения финансовых ресурсов в новые цифровые инициативы. Для начала поясним. Участники опроса отмечали долю цифрового бюджета 2026 года, которую они готовы потратить на обозначенное направление. 34% ответили, что таковой не запланировано вовсе, столько же сказали, что это будет 10% от цифрового бюджета, 17% — что 10-20%. Суммарно это 85%.
При этом в живом диалоге эксперты объяснили, что в их компаниях в принципе не предусмотрен отдельный «цифровой бюджет». Есть средства, которые добытчик намерен направить на развитие, и в этой смете предусмотрены в числе прочего ИТ-системы. Как правило, на предприятии есть многолетняя цифровая стратегия и ежегодные мероприятия, прикрепленные к ней, — на них и выделяются деньги. И окупаемость также считается как сквозной показатель.
«Например, мы сейчас стоим дробильно-конвейерный комплекс, внутри есть АСУТП и цифровая система управления. Срок окупаемости проекта — 10 лет. И мы не отделяем здесь одну технологию от другой.
Иногда вообще сложно говорить об окупаемости. Например, если мы строим инфраструктуру связи, когда вернутся инвестиции? Наверное, никогда. С если мы с помощью этой инфраструктуры передаём данные, принимаем решения, улучшаем производственные показатели, то мы рассчитываем окупаемость проекта и систему связи закладываем внутрь него», — объяснил Алексей Яковенко.
Заместитель генерального директора по цифровой трансформации Зангезурского медно-молибденового комбината (ЗММК) Садык Азимов тоже считает, что указанная цифра, 85%, ни о чём не говорит, потому что здесь нужно договориться, что в принципе считать цифровым проектом.
«Допустим, компания инвестиции не заложила. И что, она теперь АСУТП не будет делать? Будет, конечно. Но, может быть, назовёт это срочной или авариной закупкой.
Если же мы подразумеваем конкретно технологии машинного обучения, распознавания речи, интеллектуального видеонаблюдения — да, возможно, кто-то в данный момент приостановил развитие таких проектов.
Если говорить о нас, то мы двигаемся в соответствии с разработанной пятилетней программой цифровой трансформации, в рамках которой реализуем как базовые инфраструктурные проекты, так и проекты по внедрению и адаптации перспективных технологий», — рассказал г-н Азимов.
В своём исследовании аналитики Kept выяснили также, какую модель финансирования цифровых проектов сегодня выбирают добывающие компании. Ответы распределились следующим образом: за счёт инвестиционной программы (CAPEX, от англ. Capital Expenditures, капитальных затрат) — 46%; за счёт операционного бюджета (OPEX, от англ. Operating Expenditure) — 27%; за счёт оплаты, привязанной к размеру получаемого результата (success fee) — 27%; иного — 10%.
Комментируя эти цифры, участники дискуссии, во-первых, отметили, что все предложенные варианты имеют право на жизнь. Кайрат Сегизбаев сказал, что в «Норникеле» выбор зависит от конкретного кейса, а Александр Булатов, рассказывая о работе «ФосАгро», привёл примеры: оборудование, ИТ-инфраструктура — через CAPEX, pLTE (Private LTE — частная сотовая сеть, связь, построенная на базе стандарта LTE — Long-Term Evolution, в буквальном переводе — долговременное развитие) — через OPEX.
Во-вторых, большинство экспертов действительно выбирают вариант CAPEX. Садык Азимов, поясняя этот тезис, вернулся в предыдущей теме строительства инфраструктуры. Например, сложно объяснить необходимость строительства АТС с точки зрения её экономического эффекта.
«А вообще надо составлять матрицу, насколько для нас это оборудование критично, насколько мы от него зависимы и что оно нам может дать, и перемножить результаты. Но основной вариант — финансирование за счёт CAPEX. Остальные модели — по возможности», — высказался эксперт.
Что же касается варианта success fee, то о нём специалисты говорят с осторожностью. По словам Кайрата Сегизбаева, звучит это всегда очень привлекательно, и на такое предложение от вендоров «Норникель» обращает внимание, просматривая презентации.
«Если есть ещё и ответственность за недостижение результата, и она закреплена в договоре, то это просто мечта», — отметил г-н Сегизбаев.
При этом у такой схемы есть очевидные подводные камни. Алексей Яковенко отметил, что иногда плата за результат — это действительно самая удачная финмодель, «однако здесь мы сталкиваемся с проблемой доверия участников сделки и возможности этот результат достоверно измерять».
Эксперт объяснил на примере, рассказав, что у «Русской медной компании» есть такой кейс. И предприятие-заказчик всеми силами старается занижать показатели: вместо 1,5% дополнительного материала «рисует» 0,5-0,7%, «потому что эти дополнительные проценты попадают в план»; в то же время подрядчик показывает заметно большие цифры, потому что хочет заработать. И этот спор тянется месяцами.
«Я бы сказал, что для наилучшего разрешения подобного конфликта нужны твёрдые стоимость на входе и ориентиры по этапам и срокам. Это просто более приемлемо для нашей культуры», — высказался Алексей Яковенко.
Михаил Кудринский со своей стороны также отметил, что на деле «безопасники» и финансисты едва ли дадут возможность зафиксировать реальный результат, и модель success fee превращается в формат гарантийного письма. То есть всё действительно зависит от степени доверия участников друг другу.
С этим согласился и Николай Годунов, также добавив, что такой подход хорош для проектных команд заказчика и подрядчика, чтобы они «бились за один результат».
По наблюдениям Михаила Аронсона, клиенты, скорее, готовы платить вендору после того, как он продемонстрирует эффекты, а не делиться ими. То есть, если сама технология стоит несколько миллионов рублей, но приносит предприятию сотни миллионов, разработчик по этой модели всё равно получит только оговорённую сумму, причём после того, как покажет результат.
В ходе дискуссии эксперты много говорили об эффектах цифровых технологий. А если решение не даёт таковых, проект закрывают? Есть ли в отрасли такая культура?
Как отметили специалисты, в текущих условиях без этого просто не обойтись. Точнее, речь идёт даже не о том, чтобы что-то закрывать или резать, а о том, чтобы не масштабировать неуспешные практики: апробация через пилотирование сегодня — привычное для добытчиков явление.
Александр Булатов упомянул о нём, рассказывая о ходе импортозамещения внутри компании. Когда произошли «известные события», порядка 90% продуктов, которые использовала «ФосАгро», были импортными, поэтому нужно было испытать достаточное количество доступных решений. И сегодня компания пилотирует все системы, перед тем как тиражировать их.
Кайрат Сегизбаев со своей стороны отметил, что такая же практика существует и в «Нанософт», причём ввели её уже достаточно давно. Есть много производственных процессов, где можно что-то улучшить, «но не нужно под каждую гипотезу поднимать дорогостоящий капиталоёмкий проект, ведь гипотеза может и не подтвердиться».
«Задача пилота — оценить технологию, её применимость, масштаб доработок, подтвердить или опровергнуть ожидаемые эффекты. Если результат отрицательный, то мы по крайней мере ничего не теряем», — поделился мнением Кайрат
Сегизбаев.
В «Русской медной компании» такая практика тоже есть, название выбрано очень простое — «Опытно-промышленные испытания». Зато разработанная процедура проверки гипотез здесь достаточно оригинальная. На первом этапе в «РМК» строят цифровую модель. Благодаря современным технологиям, говорит Алексей Яковенко, сделать это оказывается проще и быстрее, чем реализовывать полномасштабный пилот.
Для примера эксперт рассказал о недавнем реализованном проекте — технологии контроля гранулометрии на конвейере. Сначала компания сделала цифровую модель, основываясь на имеющихся приблизительных данных, так появилась гипотеза. Далее последовал этап доработки: понадобилось более 600 поколений, чтобы выявить оптимальный для работы мельницы фракционный состав. Следующим этапом стало тестирование оборудования.
«С производителем мы договорились так: если гипотеза подтверждается, мы заходим в полноценный проект, если нет, предусмотрена компенсация. Мы ожидали прирост производительности порядка 9%, получили 7% — это хороший результат, можно с ним дальше двигаться. Такой механизм позволяет нам довольно быстро проверять гипотезы. То есть мы не закрываем проекты, а изначально фиксируем, что будет подтверждением их жизнеспособности. Если такового не получаем, решение естественным образом отторгается», — поделился опытом Алексей Яковенко.
Дискуссией на эту тему завершился круглый стол о цифровых инвестициях в горной промышленности. Михаил Кудринский высказался по этому вопросу очень жёстко, пригласив всех на похороны внутрикопоративных разработок.
«Я надеюсь, что через два-три года эта практика совсем умрёт. До сих пор создаются центры компетенций внутри компании-заказчика, но мы видим, что бюджеты на них урезаются, а люди из этих структур ищут работу.
Таким образом могут появляться нишевые решения, которые с рынка взять нельзя. Но мне смешно читать новости о том, что какая-то добывающая компания разрабатывает аналог ERP (англ. enterprise resource planning, планирование ресурсов предприятия) или бухгалтерской системы», — считает г-н Кудринский.
Его поддержал и Алексей Яковенко, представляющий интересы другой стороны. Тем не менее он уверенно заявил, что создание собственных разработок — «это самый большой грех крупных компаний».
«Это ведёт к двум печальным последствиям. Первое — появляется какой-то продукт-уродец, не востребованный рынком. Но это ещё не самое страшное — им самим с ним и возиться. Но ведь эти компании ещё и забирают экспертов с рынка, тем самым не позволяя появляться действительно конкурентным системам», — сказал г-н Яковенко.
В целом эксперты сошлись на том, что собственные продукты могут появляться только для локальных задач конкретных компаний. Тот же Алексей Яковенко отметил, что в «РМК» работает специфическая медеплавильная печь — никто из коллег именно такое оборудование не использует. И добытчик встраивает решения для неё в систему управления совместно с разработчиком. Но речь не идёт о том, чтобы создавать полноценный собственный продукт.
«Всё зависит от масштаба. Если вы создаёте отдельный тип путевых листов для ERP, это нормально. Но, стоит ли создавать собственные платформы, это уже большой вопрос», — согласился Садык Азимов.
Александр Булатов свёл все эти рассуждения к трём критериям: стоимости, скорости и рискам. Он отметил, что «ФосАгро» внедряет и собственные решения, однако выдерживает обозначенный баланс.
Подготовила Кира Истратова
Спасибо!
Теперь редакторы в курсе.