Несколько лет назад, на заре промышленной цифровизации, внедрение «модных» технологичных инструментов считалось прерогативой крупных компаний. Оно предполагало крупные инвестиции, которые, как ожидалось, окупятся в будущем. Впрочем, опыт пионеров показал, что «цифра» реально позволила оптимизировать производство и повысить его эффективность. А последние события: пандемия коронавируса и ужесточение антироссийских санкций — сделали цифровые инструменты действительно необходимым атрибутом успешного горного предприятия.
К внедрению цифровых решений подталкивает и обострившийся кадровый голод. Плюс из-за разрыва отношений с иностранными партнёрами многие технологии оказались недоступны для российских заказчиков. Всё это подталкивает добывающие предприятия к развитию цифровых инструментов.
А те предприятия, которые игнорируют сложившиеся тренды и продолжают откладывать автоматизацию до «лучших времён», просто предпочитают не замечать проблем. Во всяком случае, такой вывод напрашивался из доклада специалиста компании «Алроса», прозвучавшего на «Сеймартек-2024».
«Мы ведём проект трансформации производства с 2021 года, уже получили очень весомые и показательные цифры об увеличении показателей. Но основной успех лично я вижу даже не в статистике, а в наших изменившихся взглядах и производственной культуре. Теперь у нас всё прозрачно, мы перестали обманывать себя, а стали работать с проблемами вместо того, чтобы игнорировать их», — заметил начальник управления трансформации производственного блока, аппарата управления компании АК «Алроса» Санал Очиров.
Трансформация требует времени
Подсветил эксперт «Алроса» и ещё один момент. Если вы задумали цифровую модернизацию своего предприятия, вы не сможете ограничиться одним блоком: управленческим, производственным или кадровым. Технологическая трансформация — это комплексный и очень длительный процесс.
Из открытых источников известно, что первые шаги к большим изменениям «Алроса» сделала ещё в 2019 году. Тогда компания начала внедрение новых инструментов в отделении, специализирующемся на добыче алмазов. Речь шла о технологиях машинного зрения, установке траспортёров и роботов на предприятии. Но продвигался проект медленно.
Как прокомментировал тогда ситуацию директор центра стратегических проектов и аналитики «Алроса» Дмитрий Амелькин, команда не спешила, потому что для добывающей отрасли безопасность важнее цифровизации, как в гражданской авиации. Цикл проверки любых идей, нововведений и разработок куда дольше, потому что они не только являются более науко- и капиталоёмкими, но и требуют куда более долгого и скрупулёзного тестирования — от нескольких месяцев до нескольких лет.
Что ж, это вполне логично. Профессии добывающего сектора всё ещё остаются одними из самых опасных, хотя за двадцать лет отрасль проделала огромный путь, чтобы в разы сократить риски и число пострадавших. Возвращаться к точке отсчёта ответственные предприятия не собираются.
Поэтому уже в 2020 году «Алроса» плотно занялась разработкой стратегии будущей трансформации производства. Команда начала собирать все показатели на всех предприятиях компании, выявлять перерасходы ресурсов и проблемные участки, чтобы составить поэтапный план работ. К тому же в ноябре 2020 года Минцифры разработало единую методику цифровой трансформации для госкомпаний. И, как уточняет издание TAdviser, «Алроса» включила ряд предложенных методик в свою концепцию.
Официально компания запустила проект только в 2021 году. В рамках «Трансформации» предприятие решило полностью перестроить модель управления производством. Главную роль в этом процессе решили отвести системам диспетчеризации и продвинутой аналитике, работающим на базе цифрового двойника.
«Мы сформулировали для себя задачу трансформации как создание новой производственной культуры, в основе которой стоит перестройка всех производственных процессов. Для реализации этого проекта мы решили сфокусироваться на трёх вещах:
- оперативном управлении производством за счёт получения информации о работе техники в режиме онлайн;
- повышении прозрачности отчётности, а значит, и эффективности;
- цифровизации процессов управления», — уточнил Санал Очиров.
Управление производством
Докладчик отметил, что до запуска проекта в компании присутствовала некая ресинхронизация между переделами, между основной и вспомогательной техникой на разных объектах. А из-за нехватки данных сложно было проводить оперативное планирование для эффективного распределения техники по забоям.
Например, сотрудники предприятия могли не видеть отдельных участков на объекте, где не хватало оборудования. Это означало, что они в перспективе не добирали по объёмам добычи. Поэтому специалисты сосредоточились на контроле и управлении потоками горной массы, стыковке графика переделов и ежечасном выполнении плана за счёт перераспределения техники на те участки, где она необходима.
Этого позволили добиться инструменты онлайн-мониторинга, специализированное ПО и центр управления операциями (ЦУО), единый для всех участков. Проект базировался на цифровых двойниках каждого из месторождений.
«Всё это, безусловно, стало возможным благодаря цифровизации, без которой бы ничего не работало. Когда мы централизовали планирование, нам стали видны узкие места на разных предприятиях. Усиливало негативный эффект и то, что раньше мы ориентировались только на один показатель — цель по горным работам, не учитывая в полной мере всех важных условий.
Сегодня мы уже ведём планирование, отталкиваясь от имеющихся ресурсов, показателей эффективности работы оборудования, от специфики каждого актива плеч и от направлений.
Например, мы видим, что на каком-то подразделении узким местом являются буровые станки, а на другом ситуация обратная.
Тогда мы оперативно перераспределяем оборудование между площадками, чтобы общие объёмы горных работ у нас увеличивались. В целом наш прирост составил до 70% за счёт этого нового подхода, и это на тех же самых ресурсах и показателях оборудования», — поделился опытом Санал Очиров.
Как подчеркнул докладчик, благодаря внедрению «умных систем» и созданию единого общего канала контроля, компания к тому же ещё и способна прогнозировать риски, вырабатывать единые сценарии на случай форс-мажора, вести учёт подаваемой шихты на ОФ, анализировать горно-геологические условия и др.
«Прозрачные» отчёты и цифровизация процессов управления
Эти пункты представляли собой два этапа, каждый из которых прорабатывался отдельно, но они оказались максимально взаимосвязанными между собой. Тем более что результативность этих двух этапов обеспечивало именно управление централизованного планирования с диспетчерскими нового поколения. Благодаря данным, которые туда поступали, удалось создать новую операционную модель унификации организационных структур ГОКов, а также сформировать управленческие вертикали.
«Сейчас у нас оперативное управление в режиме онлайн. Наша диспетчерская видит все единицы оборудования, всю технику (как основную, так и вспомогательную) на главном мониторе на видеостене. Решения команда принимает в одном месте, уже исходя из комплекса ситуаций и с учётом всех переделов. А раньше это мог делать один мастер локально либо в зависимости от нахождения выработки, либо в конкретном месте карьера», — подчеркнул Санал Очиров.
Причём вся система действует и в подземных горных выработках. Как уточнил спикер, сейчас, благодаря реализованному проекту подземного Wi-Fi (на основе локальной подвижной сети pLTE) и голосовой связи, специалисты, работающие в шахте, всегда могут находиться на связи с диспетчерской, получать и отправлять данные.
Также повсеместно была внедрена MES-система, действующая по принципу data-driven и обеспечивающая агрегирование данных, что то подразумевает не только сбор, но и объединение различной производственной информации в единую, значимую статистику.
«До трансформации у нас было стандартное планирование на 30 дней, когда один день в неделю отводили на взрывные работы. Только вот разные подразделения готовили свои документы, и потом они никак между собой не синхронизировались. А информацию для отчётов мы собирали по телефону. Создавался документ с данными в Excel, который мы раз в сутки проверяли, чтобы, в частности, понять, выполняем мы план или нет. То есть это было всё равно, что проводить лечение посмертно.
Сейчас у нас ежесуточно осуществляется оперативное планирование и перепланирование. Для этого изучается ситуация по дорогам, по забоям, по плечам откатки, по производительности экскаваторов в зависимости от качества взрыва. За счёт этого данные из разных отделов не противоречат друг другу, всегда выполняются как месячный и годовой планы, так и концепция развития компании в целом», — рассказал начальник управления трансформации производственного блока аппарата управления компании АК «Алроса».
Вдобавок система проводит ещё и короткоинтервальный контроль, когда показатели, которые указывают на достижение необходимых объёмов заготовки, проверяются каждый час. На основании полученных метрик можно принимать оперативные управленческие решения (сократить плечо, перераспределить оборудование). Детальные данные позволяют также снизить простои техники, из-за которых предприятие теряет серьёзные суммы.
«До нововведений мы не видели коротких остановок на техперерывы, заправки и др. Когда мы внедрили систему и показатели техники стали собираться в ежесекундном режиме, мы зафиксировали, что такие организационные простои занимают целых четыре часа.
Увидев проблему, мы стали с помощью ПО классифицировать все виды остановок, пресекать возникновение очередей, формировать аналитическую базу для последующих решений по повышению эффективности.
Тем самым мы сократили время простоя до двух часов. Этого удалось достичь за счёт того, что мы внедрили процессы идеальной смены по типу пит-стопа, когда технику осматривают на этапе заправки, а также программу „хот-сит”, когда на время обеда основного водителя карьерного самосвала его подменяет другой водитель.
За счёт такой прозрачности в отчётах эффективность предприятия возросла до 20–25 % в зависимости от площадок», — поделился Санал Очиров.
Ниже человеческий фактор и выше потенциал работника
Но не только в работе водителей появилось больше комфорта — всем сотрудникам стало в разы удобнее работать. Спикер снова привёл пример из «эры» предприятия до трансформации: прежде решения по многим вопросам на местах принимали линейные мастера, которые выезжали в карьеры и спускались в забои. Решения эти далеко не всегда были верными. Оценивались действия спустя какое-то время, и иногда в полной мере исправить сложившуюся ситуацию уже не удавалось.
Сегодня, так как всё в компании теперь происходить в ЦУО, всегда есть возможность решить вопрос в моменте или же «отмотать» время назад, прогнав данные с камер и базы данных и подкорректировать действия сотрудника. К тому же на предприятиях компании создали отдельные вертикали ответственности для основных подразделений. «Умная система» автоматического аудита собирает данные от каждого из них и одновременно проверяет корректность и составляет отчётность.
«Раньше у нас всё было перемешано, каждый отвечал за всё, и было интуитивное распределение. Сейчас на уровне аппарата управления у нас появились вертикали: инженерная, с основным фокусом на безопасности и контроле выполнения работ, производственная, отвечающая за показатели добычи. Все цеха и все функции унифицированы.
Теперь каждый из нас чётко понимает, кто чем занимается и как всё должно работать. При этом сократилась бюрократия, исчезли ненужная отчётность и рутинные операции. А ответственных за какую-то часть работы мы теперь выбираем не интуитивно, а исходя из показателей сотрудника», — перечислил Санал Очиров.
Результат оправдывает усилия
Доклад представителя «Алроса» создавал впечатление, что компания буквально нашла решение всех проблем. Естественно, у слушателей возникли закономерные вопросы о том, каких усилий стоило провести такую трансформацию, срок реализации которой растянулся на несколько лет. Спикер не стал никого обманывать и представлять всё так, будто бы у компании всё было под контролем, а сейчас она и вовсе работает без каких-либо проблем.
«Все три года реализации проекта — это каждодневное преодоление всяческих трудностей. Сложностей было масса, и ряд из них ещё остаётся. Например, проблема импортозамещения. В 2022 году ушли наши основные вендоры, и нужно было оперативно искать аналоговые решения. И пока что «импортозаместиться» получилось не до конца», — назвал первый фактор представитель «Алроса».
Судя по данным из открытых источников, компания продолжает работать над импортозамещением. Так, 7 июня 2024 года на своём официальном сайте «Алроса» сообщила о начале совместной работы с «Ростелекомом». Соглашение о стратегическом сотрудничестве подписали в рамках Петербургского международного экономического форума. Компании договорились вместе развивать проекты по цифровой трансформации, в частности в области тестирования и внедрения импортозамещающих технологий.
Партнёры также планируют самостоятельно разрабатывать мобильные решения и инструменты дистанционного доступа, а также расширять использование облачных сервисов и промышленного интернета.
Ещё одно значительное препятствие, с которым столкнулась команда, проводившая трансформацию, — реакция сотрудников, которые не принимали изменений.
«На первых порах мы столкнулись с неприятием. Причём как от рабочего, так и от руководящего персонала. Чтобы справиться с такими волнениями, мы сформировали большую программу коммуникаций, а для рабочих создали отдельную программу прогрессивного премирования.
И результат, который мы получили, радует меня даже больше, чем некоторые цифры о показателях добычи и прибыли. Через некоторое время после работы в новом режиме мы проводили специальный опрос среди работников компании: 95% опрошенных уже не просто принимают трансформацию, но и довольны ей.
Люди оценили тот факт, что у нас появилась ясность ролей, профильные функции стали шире, а дублирующие исчезли, что улучшилось взаимодействие и повысилась прозрачность. Всё это позволило сотрудникам эффективно развиваться в каждой вертикали. Наши сотрудники с большим оптимизмом и уверенностью смотрят в будущее компании», — подытожил доклад Санал Очиров.
Текст: Мария Бобова
Спасибо!
Теперь редакторы в курсе.