Обмен опытом. Как вернуть клиента?

Главный вопрос: пришли ли клиенты к вашим конкурентам, когда они ушли от вас?

Вполне логично, что обзор способов, как вернуть потребителя, необходимо начать с перечня возможных причин его ухода. Думаю, что основная их масса приходится на случаи, когда вы не выполнили условий контракта с заказчиком. Например:
• Сорвали срок поставки оборудования, что обернулось непредвиденными расходами потребителя из-за переноса сроков ремонта или пуска объектов, простоем, упущенной выгодой и пр.
• Поставили продукцию неудовлетворительного качества, остановка которой привела к прямым убыткам и дорогим претензионным разбирательствам.
• Сформировали неконкурентную цену на очередную закупку, думая, что лояльность потребителя бесконечна. В результате излишняя самонадеянность под успокаивающим лозунгом «Всё равно купят!» приводит к уходу традиционного клиента.

Приведённые случаи — это далеко не все возможные варианты, как можно испортить отношения с заказчиком настолько, что он принимает решение больше с вами не работать. В целом, можно описать их как ошибки в обеспечении удовлетворенности потребителя, когда ожидания от работы с вами разошлись с практической реализацией.

Второй причиной может стать уход ЛПР-заказчика, с которым вы строили отношения и имели договорённости о сотрудничестве. Довольно распространённая «национальная» проблема, связанная с тем, что у нас принято строить отношения с отдельным сотрудником или ключевой фигурой, а не на уровне компаний. Такое «наследство» досталось нам из партийно-номенклатурного способа хозяйствования и бюрократической системы распределения благ. Эта особенность явно чувствуется на фоне работы с европейскими компаниями — глобальными лидерами отраслевых сегментов. Не скрою, что в моей практике был случай, когда я предложил европейскому менеджеру — главному закупщику нашего оборудования личное вознаграждение за усилия по развитию взаимных отношений. Он отказался, мотивируя это своим стремлением установить взаимовыгодное сотрудничество между нашими компаниями, и не хотел, чтобы с его уходом возник риск приостановки отношений. Семь лет назад я не верил, что такое возможно, так как это сильно отличалось от российских реалий.

Третьим обстоятельством «расставания» могут стать корпоративные причины, когда вашего потребителя поглотил (или он сам приобрёл) концерн или группа компаний, имеющая в своих активах аналогичное вашему производство/услугу/продукт. Так, например, в случае с электродвигателями один из наших потребителей (крупный европейский производитель насосов) практически перестал быть таковым, так как построил собственную фабрику по производству моторов. Например, в России традиция делать всё внутри холдинга также очень популярна и активно реализуется в транспортном машиностроении.

В своей статье я не претендую на полный реестр причин изменения отношений с потребителем. Не хочу примерять фуражку «капитана очевидность» и пересказывать тысячный раз, что надо делать в случае неконкурентной цены или когда сломалось то, что вы поставили заказчику и как выйти с честью из положения! Уважаемые читатели имеют гораздо более широкую историю, изобилующую современными примерами формирования устойчивых деловых отношений с покупателями на основе ценностного предложения и конкуренции, а не откатах и личной мотивации.

Как я указал выше, в основе разрыва отношений могут быть обстоятельства, от вас не зависящие, и именно на них, а вернее на том, что предпринимать в таких случаях я и остановлюсь. Ниже я попытаюсь дать несколько практических советов по возвращению потребителя, даже в тех случаях, когда это кажется практически невозможным на примере случая из практики на рынке продукции машиностроения.

Традиционным конкурентом новому электрооборудованию (электродвигателям), к которому постоянно обращаются потребители, является его ремонт и восстановление. Практически все крупные российские корпоративные потребители («НЛМК», «Трансмашхолдинг» и т. д.) обладают собственными сервисными и ремонтными активами с высокой фондовооруженностью. Шансы производителей продавать оборудование на ремонтно-эксплуатационные нужды не велики, а программы закупок не ритмичны и слабо предсказуемы. Однако если заглянуть внутрь таких крупных промышленных групп, можно встретить конфликт интересов, которым и может воспользоваться производитель.

Оказывается, для ремонтных подразделений (несмотря на их интегрированность) бизнес-целью является рост тарифов на услуги и постоянная загрузка. Эта задача в целом противоречит ключевой бизнес-идеи самой корпорации — оптимизации издержек на обслуживание основного производственного процесса! В эту точку и необходимо сосредоточить усилия поставщика и вернуть потребителя. Да, придётся потрудиться! Ведь необходимо:
• доказать (и не только на бумаге), что новое оборудование с точки зрения стоимости владения превосходит по эксплуатационному ресурсу многократно восстановленное;
• подтвердить, что капитальное восстановление оборудования до характеристик нового, возможно исключительно силами самого оригинального производителя, так как в этом случае применяются передовые материалы и технологии, которые используются в серийном производстве. Ремонтные приёмы, используемые в сервисных подразделениях корпораций, позволяют лишь «восстановить работоспособность», и ни о каком возобновлении ресурса речи не идёт — это противоречит логике их бизнеса.

Придётся проводить сравнительные исследования и испытания старых и новых машин, готовить презентации и расчёты, искать единомышленников на территории заказчика. Инициативно инвестировать в создание собственных аналогов морально и физически устаревшему оборудованию, опять испытывать и доказывать экономический эффект от замены, а не ремонта.

Важно поверить в эту возможность, прекратить нытье менеджеров по продажам дескать «клиент перестал покупать новое, всё только ремонтирует». Заберите на себя бюджет ремонтов потребителя, станьте сервис-партнером заказчика — вот задача за которую нужно побороться!

Всё это оказывается возможно, и в настоящее время реализация таких программ составляет до 10% выручки нашей компании.

Текст: Родион Сурков, коммерческий директор по ключевым клиентам ТД «Русэлпром»

Материал опубликован в журнале «Добывающая промышленность» №2 2016 г.

Отраслевые решения

Подпишитесь
на ежемесячный дайджест актуальных тем
для специалистов отрасли.

Исключительно отраслевая тематика. Никакого спама 100%.