Как вовлечь в цифровую трансформацию 50 тысяч человек?

Нынешнее десятилетие запросто может войти в историю как время глобальной цифровой трансформации. Ещё недавно это словосочетание применяли больше к компаниям технологическим, а горнорудная отрасль считалась островком консервативным.

Сегодня крупные игроки этого рынка оказались чуть ли не в авангарде движения, и автоматизация, электронный документооборот, цифровой след операций и стремление к нулевому травматизму уже значатся в отчётах или хотя бы стратегических документах предприятий. А события 2020 года лишний раз подчеркнули необходимость подобных изменений.

Но для цифровой трансформации мало приобрести гаджеты и установить приложения, надо ещё и вовлечь в процесс сотрудников, причём на разных уровнях. Не обучить пользоваться программой или управлять роботизированной системой, а именно включить в своего рода новую реальность. О том, что это серьёзная и довольно непростая задача, на конференции «Майнекс» заговорили специалисты «Северстали»: это на их площадках трудятся 50 000 человек.

Проекты «Северстали». Куда двинулся гигант?

С чего всё началось? Три года назад руководство холдинга зафиксировало, что компания перестала расти быстрее рынка. Не бог весть какой тревожный звоночек, однако на протяжении нескольких лет «Северсталь» держит флаг самой рентабельной металлургической компании мира, такой титул, уж конечно, терять не хочется. И компания запустила 5-летнюю программу трансформации, чтобы, как отмечено на официальном сайте, «стать лидером металлургии будущего».

Главная причина обновления, объясняют в компании, — изменение рынка и требований клиентов. На последних наведён фокус «металлургической компании будущего»: компания ориентирована на работу с комплексными решениями — не только поставить сталь, но и, может быть, обеспечить заказчика некоторой сопутствующей продукцией, гарантировать технический, финансовый сервис.

Второе направление — развитие партнёрства с компаниями, поставщиками, вузами и так далее. Таким образом «Северсталь» намерена научиться оперативно использовать сторонние опыт и возможности.

Третья задача — ускорить все бизнес-процессы: вывод на рынок новой продукции, реакцию на запросы клиентов, запуск инвестиционных проектов.

«Мы убеждены, что коммуникации крайне важны для проведения широкомасштабных изменений, которые сегодня проходят не только в  технологических, но и во многих ресурсных и  металлургических компаниях», — отметил начальник управления по коммуникациям и работе с инвесторами «Северсталь» Владимир Залужский.

По его словам, недооценка руководством важности коммуникаций — большая и распространённая ошибка компаний, которые встали на путь изменений. Более того, 70% трансформаций из-за этого проваливаются. Специалист выделил основные проблемы и, опираясь на опыт «Северстали», предложил варианты их решения.

Проблемы и решения

Проблема первая: люди не хотят перемен. По своей природе не хотят, тяготеют к стабильности. И трансформация, говорит Владимир Залужский, идёт волнами, в процесс вовлекаются всё новые и новые слои. И получается, что часть сотрудников уже давно «в теме», уже освоилась и проявляет активность, а часть вообще не понимает, по какому поводу такие перемены и что за «хайп» подняли.

«Решение проблемы как раз и заключается в том, чтобы сделать доступ к информации максимально простым: порталы, чаты, буклеты, видео… Чтобы сотрудники в любой момент с разных устройств могли зайти и узнать последние новости.

А информации по изменениям будет очень много. Причём она должна быть адаптирована для аудитории «change» и аудитории «пока не change». Для кого-то достаточно информации об успехах и неудачах на общем уровне», — рассказал г-н Залужский.

Проблема вторая: человек принимает новые условия игры постепенно. Три классические стадии таковы: «Какая чушь», «В этом что-то есть» и наконец «Классно, я согласен». Так что руководителям нужно набраться терпения, чтобы дать работникам пройти весь этот путь.

По опыту «Северстали», потребуется большое количество коммуникаций, и однажды даже покажется, что она избыточна, что все уже давно всё поняли. Так вот, скорее всего иссякли вопросы только у управленцев, и регулярный ритм общения по-прежнему нужно поддерживать. Последнее — это рекомендация всех мировых консалтинговых компаний.

Проблема третья: человек только на 2% воспринимает информацию в виде аргументов, остальные 98% — через эмоции.

«Помните, в фильме «Крёстный отец» была такая фраза: «Аргументы плюс револьвер убеждают лучше»? Нет, конечно, мы за позитивную мотивацию, но премия за сверхусилия логична. Нужно, чтобы на каждом этапе у сотрудника была своя мотивация участия в трансформации.

Самое страшное, что может случиться, — это саботаж преобразований. И необходимо провести большое количество сессий с руководителями, чтобы они стали заодно с инициаторами процесса трансформации и дальше без всяких двойных стандартов транслировали ценности, задачи, установки», — комментирует Владимир Залужский.

В какой-то момент — в «Северстали» это произошло через два года — стоит изменить систему мотивации, чтобы иметь возможность оценить работу инициативных сотрудников.

Проблема четвёртая: процесс обновления должен быть заметен визуально. Специалисты «Северстали» предлагают сделать ремонт в офисе, или изменить формат встреч, или запустить новую корпоративную сеть, или ввести QR-карты, может быть, создать новый фирменный стиль. Чтобы, приходя на работу, сотрудники видели: что-то меняется, наступает новая эпоха.

Проблема номер пять: руководство недооценивает важность вербальной коммуникации. В «Северстали» инициаторы трансформации рекомендовали всем управленцам пройти тренинги для повышения качества своих выступлений, потому как самый проверенный источник информации для работников — его непосредственный начальник.

В металлургической компании отмечают, что этот шаг дал положительный эффект. Едва ли стоит удивляться: когда работники правильно понимают своего руководителя, однозначно выигрывают все.

И проблема шестая: коммуникации  — это двусторонний процесс. И  диалог необходимо организовать с самого начала.

«Для этого можно использовать определённые чаты — у нас есть собственные разработки, есть и предложения на рынке. Здесь сотрудники могут задать вопросы по интересующим темам (на первом этапе анонимно), а также проголосовать за понравившийся вопрос. Поверьте, это радикально повышает уровень открытости компании, позволяя добиться более высоких результатов», — комментирует г-н Залужский.

Коммуникационные шаги «Северстали»

Итак, что сделала конкретно «Северсталь», чтобы многоумная стратегия не провалилась по банальной причине — идею не поняли, потому как её неверно донесли? А совершила она все те шаги, о которых Владимир Залужский говорил выше.

Во-первых, компания обновила промплощадки и офисы, выпустила плакаты, сувениры, наклейки, поменяла стиль корпоративного ТВ, создала раздел на портале.

Во-вторых, сделала информацию о трансформации доступной: обращения CEO компании, активность топов в соцсетях, специальные рассылки, публикации и видео, программы с героями трансформации, письма руководителей своим командам со статусом проектов, печатные издания для мастеров.

«Часто слышу: всё, печатные издания сегодня не работают, только диджитал. Это вовсе не так, у нас большое количество именно печатных буклетов, которые отлично выполняют свою задачу. Поэтому всегда нужно понимать, кто ваша целевая аудитория, знать её особенности потребления информации», — отмечает г-н Залужский.

В-третьих, «Северсталь» запустила для руководителей серию конференций для обсуждения трансформации и статуса проектов.

«При этом мы дополнительно делаем видеозаписи выступлений спикеров для последующей трансляции этих сообщений для сотрудников компании. Особенно в период пандемии эта практика стала актуальной.

В условиях, когда очные рабочие встречи стали невозможны, мы записываем обращения руководителей каждого актива и далее распространяем по системе рабочих чатов. Мы считаем, что люди в любом случае должны оставаться в контексте»,— подчеркнул начальник управления по коммуникациям Владимир Залужский.

Кроме того, в компании появились новые форматы общения между подразделениями. Это, например, вебинары, неформальные ток-шоу с руководителями, где те отвечают на вопросы коллег, а также «демодни» — выставка проектов отдельных подразделений.

Специалист отмечает, что это не формальная отчётная презентация, а именно живое общение, в процессе которого одни сотрудники узнают о рабочих достижениях других. Всё это, как говорит г-н Залужский, позволило существенно повысить уровень вовлечённости работников компании, если сравнивать с периодом запуска трансформации.

Текст: Анна Кучумова