Восемь надёжных способов разочароваться в цифровизации

Культура важнее технологий? Об этом можно спорить. Но реальный опыт внедрения цифровых проектов на предприятиях горно-металлургической промышленности убеждает в верности такого тезиса. Если корпоративная культура на предприятии «проседает», то даже при достаточном уровне цифровой зрелости новые технологии и сервисы не принесут ожидаемого эффекта. Почему? Разбираемся вместе с экспертом.

Динамика внедрения цифровых проектов в отрасли впечатляет. В 2022-2024 годах рынок ИТ-решений для горно-металлургического комплекса в России показал значительный рост. Число игроков увеличилось почти на 40%: со 180 до 250 компаний. Основные направления известны — это MES-системы, управление горнотранспортным комплексом, цифровые двойники, автоматизация, интегрированные центры управления, роботизация и промышленная аналитика.

Статистика и мировые тренды подтверждают: цифровую трансформацию не остановить.

Но практика убеждает в ином — эти процессы можно затормозить на годы. Достаточно допустить несколько просчётов (к сожалению, весьма распространённых).

О системных ошибках, которые возникают при реализации ИТ-проектов в ГМК, рассказал на 29-й международной выставке MiningWorld Russia — 2025 вице-президент по трансформации холдинга «Русская медная компания» Алексей Яковенко.

«Как потратить деньги и не получить эффекты от цифровизации» — такую тему заявил эксперт для своего выступления, в котором на примере реальных кейсов разобрал типичные ошибки поставщиков и заказчиков. И показал уже проверенные на практике способы их избежать.

«Почему я могу об этом говорить? Работая и как исполнитель, и как заказчик, понял, что обе стороны, участвуя в подобных проектах, не всё делают рационально. И это создает разрыв между тем, как принимаются решения о внедрении технологии, и тем, как они продвигаются.

В итоге мы имеем комплекс проблем: недовольных клиентов, разочарованных в цифровизации, отсутствие положительной обратной связи от успешно реализованных решений, недоверие к отечественным разработкам.

Сегодня моя основная задача связана не с цифровыми решениями, а с людьми, которые их применяют. И здесь я вижу потенциальные точки развития», — объяснил г-н Яковенко.

Четыре «кита» внедрения

В основе успешных внедрений можно по аналогии с древним представлением об устройстве мира представить «китов» — только не трёх, а четырёх.

Это четыре базовых тезиса, которые помогут определить, какие решения подходят для конкретного предприятия. Уровень существующей технологической зрелости потребителя влияет на выбор новой технологии. Если это пакистанский шахтёр, который и во втором десятилетии XXI века, как встарь, добывает уголь киркой, то уровень один, и это надо учитывать. Невозможно в таких условиях предложить передовую технологию. Если на предприятии внедрена цифровая экосистема, ситуация другая.

«Компании по-разному относятся к технологиям, и у них различная цифровая зрелость. Если игнорировать при продвижении конкретного решения эти обстоятельства, то будет долгий или вовсе бесперспективный проект. Уровень зависит также от среднего возраста работающих, от региона, где предприятие находится. Всё накладывает свой отпечаток», — отметил спикер.

Диаграмма Ганта — это известный инструмент управления проектами по методике Agile, который помогает планировать и отслеживать прогресс задач и действия на разных этапах реализации проекта. Все заказчики проходят несколько общих стадий: триггер инноваций, пик завышенных ожиданий, пропасть разочарования, склон просвещения и плато продуктивности. Но реагируют по-разному.

Новички (предприятия с низким уровнем цифровой зрелости) чаще всего, преодолевая пропасть разочарования, отказываются от проекта. Продвинутые начинают внедрение постепенно либо проводят дополнительные исследования, чтобы выяснить, подходит ли им данная технология. Но это затягивает как внедрение самого проекта, так и развитие технологии на рынке. И лишь компании-эксперты с высокой зрелостью в области ИТ готовы работать на партнёрских началах и помогать совершенствовать продукт в процессе внедрения.

На выбор технологий критически воздействует и другой фактор: привычки и культура производства. Речь может идти об одной и той же технологии, но в зависимости от специфики поставщику придётся поменять способ её продвижения.

«У меня есть опыт работы в компании, которая производила беспилотные карьерные самосвалы. Многие думают, что эта технология на пике и ещё далека от пропасти разочарования.
А я считаю, что автономные технологии как раз сейчас в ней находятся. В 1999 году первые беспилотные самосвалы поехали в Австралии.

В 2004 технология вышла на промышленный уровень. В 2014 году в Австралии это стало мейнстримом. С 2021 года, в соответствии с государственной политикой, в Китае более 2 тыс. единиц техники работает в беспилотном режиме. А в России технология как будто снова и снова требует подтверждения, гарантий, что она действительно работает», — поделился мнением эксперт.

Одно из фундаментальных заблуждений, по мнению г-на Яковенко, в том, что можно реализовать какую-то инициативу, не подготовив людей. Но на деле это не так. Можно внедрить систему диспетчеризации, которой никто не будет пользоваться, или интегрировать платформу планирования и ничего с её помощью не делать. Потратить на это огромное количество денег и не получить ожидаемого эффекта.

Слишком часто три тезиса, которые названы выше, остаются без внимания. И в дело вступает четвёртый: на российском рынке ИТ-решений (и не только для ГМК) сформировался дисбаланс ожиданий и возможностей. До 84% проектов цифровизации в промышленности не достигают цели из-за проблем взаимодействия. Но как раз в этом скрыт потенциал для изменений к лучшему.

Что не так с поставщиками?

Отказ от внедрения часто является отсутствием своеобразного «вотума доверия» к разработчику, который предлагает то или иное решение. А возникает эта ситуация по разным причинам. Зачастую виной всему неудачная презентация, в которой из 12 условных слайдов четыре или пять посвящены истории продвижения компании-поставщика на рынке.

Ещё три — общим характеристикам технологии без привязки к потребностям потенциального заказчика, да ещё и с откровенно завышенными эффектами. Это «выставка достижений» вместо решения проблем клиента, заведомый провал миссии и одна из четырёх принципиальных ошибок.

Легко представить, что в крупной компании специалисты, отвечающие за рассмотрение предложений, получают подобные презентации десятками. И все они будто сделаны методом «копипаста»: одни и те же слова, цифры и предельный минимум полезной и понятной для заказчика информации.

Шансы на успех серьёзно растут, если предварительно провести анализ проблем потребителя, сформировать индивидуальное предложение с учётом специфики его бизнес-процессов, продемонстрировать, как технология помогла решить подобные задачи.

Если дело всё-таки дошло до встречи и обсуждения потенциального проекта, представители сторон нередко разговаривают на разных языках. Проблема коммуникации кроется в избыточном использовании терминов и профессионального жаргона — это вторая ошибка.

Например, «цифровой двойник». Проанализировав сотни презентаций, Алексей Яковенко показал, что представители разных вендоров под этим словосочетанием понимают совсем не одно и то же. У одних — это «полноценная копия вашего предприятия в цифровом виде». У других — «3D-модель с реальными данными всех процессов».

У третьих — «виртуальное отражение всех активов». Реальное функциональное значение — «математическая модель с ограниченным набором параметров». И примерно такая же ситуация с MES-системами, микросервисами и другими трендами.

Облегчённый подход к внедрению технологий тоже не ведёт к успеху. А ещё одна опасность во взаимодействии с заказчиком заключается в несоответствии между обещаниями и реальными возможностями. Это третья и четвёртая ошибки, и они становятся причиной 50-70% конфликтов при реализации проектов.

«На окончательное решение сильное негативное воздействие оказывает непрозрачное цено-
образование, несоответствие цены и ценности продукта для клиента. Каждая цифра должна быть обоснована, ведь потребитель всегда знает меньше, чем производитель или продавец.

А продающая сторона, имея больший объём информации, злоупотребляет этим знанием, чтобы создать дополнительные выгоды для себя. Этот принцип в 1970 году описал нобелевский лауреат Джордж Акерлоф, а с позиций математики доказал другой обладатель той же премии — Джон Нэш. И увы, всё именно так», — подчеркнул эксперт.

Win-win: выигрывают все

Не стоит думать, что во всём виноваты только «злые» поставщики. У заказчиков свой путь проб и ошибок. И, пожалуй, самая частая — потребительское отношение к внедрению. Очень просто все проблемы переложить на исполнителя, и заведомо сложно что-то внедрять, когда отсутствует общее видение целей проекта.

Если разработчик и владелец процессов договорились, а ещё лучше — создали команду, в которую вошли представители обеих сторон, то результативность проекта может вырасти в 1,5-2 раза от заявленной сначала. По данным Алексея Яковенко, этот подход обеспечивает до 61% успешных внедрений против 46% при пассивном участии заказчика. И это win-win — стратегия победы, результатом которой довольны все.

Начало положено. Но что зачастую происходит дальше? На следующем этапе основная масса сотрудников не вовлечена в процесс и, более того, недовольна происходящим. Руководство не готово работать с сопротивлением изменениям. А проектом занимаются только ИТ-специалисты предприятия и несколько технологов. Такое отсутствие заинтересованности гарантированно приводит к проигрышу.

«Часто люди не хотят участвовать просто потому, что это не интересно. Некому об этом красиво и доходчиво рассказать рядовым сотрудникам, а среди них, возможно, те, кто десять часов в день проводит в шахте и не знаком с цифровой терминологией. И это снова про умение говорить на языке потребителя.

На предприятиях „Русской медной компании” мы такую работу проводим и для этого приняли стратегию вовлечения персонала, основные звенья которой — культура, мотивация, инновации. Проводим диагностику, опросы, чтобы выяснить мнение людей о технологиях, оценить настрой и общий уровень корпоративной культуры.

Когда внедряются проекты, сотрудник видит, как повышение его личного уровня дохода связано с улучшениями. Проводим „Фабрики идей” — это признание, принятие инициатив и их реализация, награды и поощрения от топ-менеджеров. Сильный мотиватор — показать человеку, как его действия влияют на тех, кто работает рядом с ним.

Скорее всего, рядовому сотруднику безразлична экономическая эффективность штаб-квартиры, но важно мнение коллег. И это стимул к изменениям и развитию. Корпоративное движение амбассадоров — тоже хороший механизм. Я и сам — амбассадор», — поделился опытом Алексей Яковенко.

По его признанию, организационные и культурные барьеры на пути цифровой трансформации отрасли тесно связны. И в сумме они создают порядка 60% всех проблем, которые возникают при внедрении конкретных решений. Огромную роль играет недооценка необходимости трансформации бизнес-процессов.

Замороженный, несостоявшийся проект — не просто негативный опыт одной компании. Если их число велико, то оно определяет общую «температуру» отечественного рынка ИТ-решений. Одним из следствий становится неверие в российские разработки и ожидание возвращения западных компаний.

Однако крупные отраслевые игроки медлить не могут и активно создают кэптивные ИТ-компании — высокотехнологичные структуры внутри корпораций. Двойная роль поставщика и потребителя цифровых продуктов позволяет им гибко развиваться. А основная ставка — на создание корпоративных цифровых экосистем.

Неудивительно, что 75% таких внедрений приходятся на долю горно-металлургических холдингов, которые входят в топ-10 в России. Они задают тон всей отрасли. А тот самый «секретный ингредиент», с которого начинается каждый успешный ИТ-проект, — это готовность к изменениям.

Текст: Мария Кузнецова