ГОК в срок: как управлять проектами в горной отрасли

Горная отрасль России переживает настоящий бум. Сложно вспомнить другой период истории, когда одновременно в стране реализовывали столько проектов строительства, модернизации, техперевооружения предприятий. Но сколько из них удаётся завершить в обозначенные на старте сроки? Пожалуй, более типичной для отрасли является ситуация, когда запуск откладывают на месяцы и даже годы.

Кто виноват: пресловутая российская ментальность, строители, дураки и дороги, или, может быть, западные санкции? О том, как эффективно управлять проектами в горной отрасли в современных условиях, мы поговорили со старшим вице-президентом PM Excellence, компании PMC-подрядчика, Александром Кутузовым, PME.

— Александр, появление PMC-подрядчиков — относительно новое явление для нашей страны. Объясните, чем занимается эта структура?

— PMC-подрядчик отвечает за профессиональное операционное управление проектом. Слово «интеграция» сегодня уже избито, но оно лучше всего отражает главную задачу PMC-подрядчика: в конечном итоге он должен связать всех со всеми. Эта структура работает на основе единой календарно-сетевой модели, выявляет приоритеты и управляет рисками. По сути, PMC-подрядчик выполняет большинство функций руководителя проекта, оставляя ему принятие ключевых решений.

— Но ведь во многих случаях бывает так, что проектные офисы уже сформированы, руководители назначены, есть техзаказчики. Не будет ли PMC-подрядчик дублировать их функции?

— К сожалению, сегодня многие проектные команды не укомплектованы из-за крайнего дефицита специалистов по управлению проектами, да и квалификации этих специалистов зачастую бывает недостаточно. Поэтому PMC-подрядчик, скорее, дополнит такие команды своими ресурсами.

Если говорить о техзаказчиках, то функции управления проектами действительно часто возлагают на них — в соответствии с ГОСТом. Но роль эту они, как правило, не выполняют. Чаще всего мы видим, что в России техзаказчики контролируют объём и качество работ, документацию, но это ведь не управление проектами.

— Часто ли российские компании, в частности добывающие, привлекают PMC-подрядчиков?

— Всё чаще, и тенденция эта характерна как для нашей страны, так и для зарубежных заказчиков. Особенно это касается реализации крупных проектов, где с самого начала нужно запустить профессиональное управление.

Но в России я вижу следующее: в 80% случаев PMC-подрядчика приглашают тогда, когда всё уже пошло не по плану и когда проект уже «горит». То есть вначале компания решает, что она справится своими силами, а потом, когда гром уже грянул, обращается к нам. Но всё же в 20% мы заходим в проект на старте.

Это касается не только добывающей отрасли, тот же подход характерен и для строителей, и для нефтяников, и для компаний из других отраслей.

— Действительно, ведь PMC-подрядчик является универсальным игроком. Например, вашей команде доводилось строить не только ГОКи или нефтедобывающие предприятия, но и, например, олимпийские объекты. Неужели есть что-то общее в управлении этими проектами?

— Безусловно, проекты в горной отрасли имеют свою специфику, но с точки зрения управления, задач руководителя проекта, реализация проектов, особенно крупных, идёт по одним и тем же алгоритмам.

Я уже говорил, что PMC-подрядчик решает задачи интеграции. В-первую очередь это управленческая интеграция, которую часто недооценивают. Да, технологические процессы на всех объектах разные, объекты разные, но процесс управления (создание команд, календарно-сетевых моделей) в целом одинаков.

— Вы говорите, что своя специфика у проектов в горной отрасли всё же есть. В чём она заключается — каково видение PMC-подрядчика?

— Прежде всего мы видим специфику проектов отрасли в их комплексности: необходимо запустить множество взаимосвязанных объектов к одному сроку. Как правило, строительство ГОКа подразумевает комплекс из 5-10 проектов, каждый из которых является сложным сам по себе: обогатительная фабрика, ТЭЦ, карьер, объекты инфраструктуры.

Тут требуется не только серьёзная квалификация управленческих команд, нужна ещё и управленческая увязка всех элементов. Поэтому в таких проектах мы особое внимание уделяем роли руководителя комплексного проекта, ведению сводной картины реализации проекта (Вig Picture), проактивному управлению рисками, эффективному и оперативному управлению изменениями.

— Какие основные риски сегодня характерны для проектов в добывающей отрасли?

— Америку не открою. Лучше приведу топ-5 из наших последних реестров рисков и проблем в наших проектах в порядке убывания приоритетов:

• неукомплектованность команды управления проектами из-за дефицита кадров;
• кратная нехватка «касок» на стройке у подрядчиков;
• длительные сроки согласования;
• срыв сроков поставки основного технологического оборудования из-за перегрузки мощностей изготовителей;
• низкое качество проектной документации.

Понятно, что каждый проект имеет свою боль, но уверен, что сейчас эти риски входят в топ всех проектов в отрасли.

— О дефиците кадров в горной и других отраслях сегодня говорят все. Как вы объясняете сложившуюся ситуацию? Куда исчезли специалисты?

— А дело не только в том, что они «исчезли». Примерно с 2020 года мы фиксируем рост числа крупных стратегических проектов в стране, их инициирует как государство, так и бизнес. Может быть, в тот период это было не так очевидно, но тенденцию мы зафиксировали. Отсюда резкий запрос на специалистов разных уровней, начиная от руководителя проекта и заканчивая рабочими на стройке. То есть спрос вырос, а предложение — не особо.

Второй момент: иностранные EPC-подрядчики фактически прекратили свою работу в России, во всяком случае, все крупные игроки от нас ушли. А ведь они приезжали в числе прочего со своими рабочими, своими управленцами. Этого ресурса мы тоже лишились.

К тому же сейчас идёт активное строительство инфраструктурных объектов на новых российских территориях, часть специалистов уехали туда.

Отсюда борьба за кадры: управленцев, технарей, ИТР, рабочих. В аэропорту Красноярска я недавно видел билборд: строителей приглашали на работу на ГОК, там были указаны просто космические зарплаты. Кадровый вопрос пытаются решить за счёт привлечения иностранцев, в том числе из стран СНГ и других дружественных.

При этом вот какой нюанс: многие участники рынка планируют проект так, как будто ничего не изменилось, как будто мы имеем доступ к неограниченному кадровому ресурсу. Отсюда шапкозакидательские планы и невыполнимые сроки.

— Дефицит строителей Вы выделили в отдельный пункт в перечне рисков. То есть это фактически такая же большая проблема?

— Конечно. Подрядчики сталкиваются с огромным дефицитом представителей строительных специальностей. В середине лета подрядчики на всех наших объектах обещали увеличить количество «касок» в 2-3 раза для закрытия теплового контура. К сожалению, большинство этих планов потерпели фиаско. Рабочих просто нет, их категорически не хватает во всех регионах нашего присутствия.

— Так как же вести стройку в таких условиях?

— Единственный путь — нанимать специалистов заблаговременно, предлагать конкурентные зарплаты и условия. Причём второй пункт сейчас становится очень важным. Информация о том, что, где и у кого, очень быстро разлетается в соцсетях, особенно если условия, в том числе бытовые, плохие.

В любом случае нужно планировать работы с учётом хронического дефицита кадров, этот факт нужно закладывать заранее в календарно-сетевые модели. Если этот риск не оправдается, мы с лёгкостью сдвинем график влево. Но реальность показывает, что графики составлены с расчётом избытка ресурсов на рынке, поэтому зачастую в них заложены очень оптимистичные сроки в угоду финансовым моделям проектов.

— Длительные сроки согласования, о которых Вы упомянули, связаны с работой надзорных органов?

— Знаете, ситуация с надзорными органами сейчас как раз улучшилась, все процессы значительно ускорились.

Здесь вопрос, скорее, в том, что в крупных компаниях скорость принятия решения оказывается очень низкой. Я объясняю это тем, что нет централизованного управления проектами. В итоге это выглядит так: собирается «хурал» из 50-100 человек, которые должны за 2-3 недели всё обсудить, эти недели выливаются в месяц, а то и больше. Проявляется этакая, условно говоря, коллективная безответственность, когда роль руководителя и полномочия участников точно не обозначены.

Кроме того, мы часто реализуем проекты в компаниях, у которых уже есть текущая деятельность. Например, ГОК уже работает, но идёт строительство новой фабрики, освоение нового месторождения. И в итоге возникают трудности. Самый простой пример — это ситуация с поставками.

Для операционной деятельности это обычно происходит так: раз в полгода предприятие собирает списки, совершает оптовую закупку, получает скидку — и все довольны. А при реализации проекта материалы нужны сейчас, и день или неделя задержки оборачиваются срывами сроков.

— Какой путь исключения этой внутренней бюрократии Вы видите?

— Создание отдельных проектных блоков, разграничение проектной и операционной детальности. Многие компании сейчас именно так и поступают.

— Следующим в рейтинге рисков Вы назвали срыв сроков поставок. Это последствия современных геополитических событий?

— Да, я полагаю, тут комментарии излишни. В России есть производители оборудования, но они не рассчитывали на такой наплыв заказов. Они перегружены, у них не хватает ресурсов, в первую очередь, опять же, человеческих. Поставщики из Китая, Турции, ЮАР, Индии и других стран также стремятся занять освободившиеся ниши.

— Вы отмечаете, что проекты в России по этой причине замораживают? Смещают сроки?

— В большинстве проектов, которых мы ведём, из-за санкции произошла замена основного технологического оборудования и его изготовителей. Это повлекло за собой перепроектирование, изменение логистики. Остановки не произошло, скорее, были паузы, сроки сместились вправо.

Реализация некоторых проектов обошлась без существенных переносов. Здесь в числе прочего помогли технологии управления приоритетами: выделение минимальных пусковых комплексов, организация центров оперативного реагирования и прогнозирования и так далее.

— Риски, связанные с низким качеством проектной документации, Вы поставили на пятую строчку рейтинга. А почему они возникают?

— Проектные институты сейчас перегружены точно так же, как и производители оборудования. Стараясь нарастить скорость, они теряют в качестве.

К тому же в период увлечения западными подрядчиками мы использовали свои проектные институты в роли адаптеров. То есть иностранные специалисты проводили документацию через своих проектировщиков, а мы в России «дорабатывали» её под ГОСТы, СНИПы и так далее. И за это время мы растеряли, так скажем, зрелых специалистов.

Вот реальная история, которую мы слышали от сотрудников одного из проектных институтов, с которым работали. Он рассказал, что в 2000-х годах, когда работы было мало, его коллеги массово увольнялись, вплоть до того, что уходили в таксисты. А ведь это люди с уникальными компетенциями, сейчас они нужны отрасли, но собрать их уже нереально. А новое поколение специалистов ещё не появилось — сформировался разрыв поколений.

Ещё одна проблема — это неудовлетворительное управление проектным институтом со стороны заказчика. Здесь я вижу два момента. Первый — перед проектировщиками ставят неверную задачу. Второй — очень поздно подключаются специалисты, которые будут эксплуатировать будущий объект. Условно, главный инженер ГОКа приходит тогда, когда все основные решения уже приняты, но с ним не согласованы.

Он смотрит на проект и говорит: «Слушайте, я думаю, тут всё должно быть по-другому». Конечно, эти специалисты загружены, они заняты существующим производственным процессом. Но ведь очевидно, что авторы проекта и эксплуататор смотрят на одни и те же вещи по-разному.

— Какие ещё системные трудности с точки зрения проектного управления Вы фиксируете в добывающей отрасли?

— Мы видим, что при реализации большинства крупных проектов идёт тушение пожаров, а не их предотвращение. Горизонт детального планирования и идентификации рисков составляет не более 1-2 месяцев, и это системная проблема. Конечно, всегда есть высокоуровневые графики в виде дорожных карт, но дьявол, как говорят, в деталях.

По нашему опыту, детальные графики третьего и даже четвёртого уровней обычно имеются, но они являются «рисованными», то есть не соотносятся с реальной ситуацией. Мы всегда начинаем с разработки «честной» календарно-сетевой модели, которая отражает реалии, риски, в том числе нехватку ресурсов.

При этом мы сразу начинаем работать над сокращением отставаний и приведением показателей к директивным. Важно, чтобы руководство проекта всегда видело истинное положение дел и опиралось на достоверный прогноз, чтобы понимать, на что нужно тратить драгоценные ресурсы.

— Вы упомянули, что большинство заказчиков как раз и приходят к PMC-подрядчикам, чтобы тушить такие вот «пожары». Как вы работаете в этом случае?

— К сожалению, это действительно так. Вот один из наших недавних кейсов. Компания попыталась реализовать проект своими силами, но столкнулась с трудностями. Впереди у неё ещё три проекта. Генеральный директор обратился к нам, чтобы понять, что всё-таки пошло не так, чтобы в будущем не совершать тех же ошибок. Мы называем такой анализ-чекап.

В процессе такой работы мы можем дать реальную оценку ситуации и прогноз: в какие сроки и при каких условиях можно реализовать проект, какая команда и какие средства, инструменты для этого нужны.

Кроме того, мы можем сравнить этот проект с другими отраслевыми, полагаясь на свой опыт. В июне этого года мы выпустили первую версию нашего исследования PM Benchmark. Мы опросили 47 внутренних и внешних экспертов по 17 различным аспектам и получили численные оценки. Экспертная оценка показала, что затраты на управление проектом могут составлять от 2 до 7 % от бюджета.

— Допустим, чекап показал, какой объём средств и сколько человек требуется для завершения проекта. Но таких ресурсов у заказчика нет. Что делать в такой ситуации?

— Как правило, к нам обращаются тогда, когда решение о переходе на стадию реализации проекта уже принято. И здесь мы обычно предлагаем компании сравнить затраты на эти работы со стоимостью одного дня задержки. Обычно это десятки и даже сотни миллионов рублей.
У нас очень большой опыт управления крупным проектами в разных отраслях, и мы видим, что ущерб от несвоевременного найма ключевых специалистов по управлению проектами до 80 раз превышает «экономию».

— Сталкивались ли вы с тем, что причиной срыва сроков реализации проекта была неэффективная работа подрядчика? Стоит ли в таком случае менять подрядчика?

— Для нас неэффективный подрядчик — это подрядчик с неудовлетворительным управлением проектом. Всё начинается с больной головы, а срывы сроков, брак, отсутствие касок на стройплощадке — это следствие.

У нас есть свои критерии эффективности, и первое, на что мы смотрим, — это распределение подрядчиком ролей и квалификация тех, кого он поставил на эти роли. Часто оказывается, что со стороны заказчика руководителя проекта просто нет. То есть он, конечно, есть, но это хороший строитель, технарь, а управлять проектами он не умеет. Второе, на что мы обращаем внимание, — это планирование и реалистичность графика. И уже потом мы оцениваем организацию работы на промплощадке, качество поставки материалов и оборудования, документацию.

К сожалению, с неэффективными подрядчиками мы сталкиваемся достаточно часто, ведь, как я говорил, нередко нас приглашают в проект тогда, когда возникли проблемы со сроками, и во многих случаях возникли они именно по вине подрядчика.

Можно ли сменить подрядчика в таком случае? Да, в нашей практике такие прецеденты были. Но такой шаг лучше предпринимать на начальной стадии проекта, ближе к концу это уже может обернуться срывами сроков. У нас есть только один пример безболезненной замены подрядчика: это удалось сделать, когда до окончания проекта было больше трёх лет.

Если срок меньше, мы, как правило, отказываемся от радикальных решений, а вводим прямое управление со стороны заказчика, в том числе и с нашей помощью как PMC-подрядчика.