ГЛАВНОЕ МЕНЮ
Нашли ошибку? Выделите ее мышкой
и нажмите Ctrl + Enter

Нацпроект «Производительность труда»: как он реализуется сейчас?

01.11.2023

Не всегда работать много — это гарантированный путь к успеху. Не менее важно работать эффективно. А вот с этим в нашей стране пока дела обстоят не очень. Годовая производительность одного работника в России составляет около $30 тыс. в год. Для сравнения в Германии — $90 тыс., в США — $150 тыс. Эти цифры на конференции ИД «Коммерсантъ» «Промышленный переход: перестройка экономики» привели аналитики «S+Консалтинг».

Работать не просто больше, но эффективнее: повышаем производительность труда
Фото: kamkabel.ru

Конечно, такое положение вещей не может устраивать ни бизнес, ни государство. Исправить его призван нацпроект «Производительность труда». Соответствующий указ президент РФ подписал ещё в 2018 году. Планировалось, что компании — участники нацпроекта к 2024 году добьются роста производительности 5% и выше, а общий прирост составит более 20%. Промежуточный итог уже не за горами. Мы решили пообщаться с компаниями-участниками: почему они решили присоединиться к нацпроекту и насколько оправдались их ожидания.

«Чему они нас могут научить?»

Компании пришли к участию в нацпроекте по-разному. Например, для ООО НТЦ «Приводная техника» это вообще первый опыт взаимодействия с государственными институтами развития. Не обошлось без сомнений: мол, придут посторонние люди и станут учить тех, кто трудится на предприятии уже годы или даже десятилетия, как правильно выполнять свою работу. Конечно, был определённый скепсис.

«Изначально не все отнеслись к такой инициативе положительно, было много сомнений. Начиная от банального: «Чему они нас могут научить?», заканчивая «Это же нам всем нужно будет работать в три раза больше, причём за те же деньги». Поэтому сначала процесс шёл тяжело, мы совместно со специалистами ФЦК (Федерального центра компетенций) постоянно на летучках объясняли людям, что всё это делается для них, чтобы не «больше работать», а наоборот «работать меньше, но гораздо эффективнее и качественнее».

Не все эту идею разделяли, более того, с частью людей пришлось расстаться, так как они были категорическими противниками изменений. Только через полгода мы смогли переломить ситуацию и направить людей в нужное русло», — рассказывает директор по маркетингу ООО НТЦ «Приводная техника» Евгений Чупин.

Впрочем, не все идеи аудиторов принимались безоговорочно, где-то пришлось искать компромисс.

«У нас на производстве есть комната бригадиров, которая делит производственный участок пополам. Могло казаться, что она затрудняет логистику, и специалисты ФЦК в первый день своей работы предложили её снести. Я помню это, мягко говоря, эмоциональное обсуждение с жёсткими аргументами и контраргументами, но всё обошлось — консенсус удалось найти», — вспоминает г-н Чупин.

Стандартные ожидания от участия в проекте были у АО «АРТ-Оснастка»: получить максимальное количество опыта и вовлечь в эти процессы как можно больше сотрудников. Поэтому для пилотного проекта в качестве эталонного был выбран механический участок, где задействовано больше всего людей, рассказывает заместитель генерального директора по качеству АО «АРТ-Оснастка» Иван Байтурин. Здесь тоже успех в конце концов зависел от работы с мотивацией работников.

«Мы ожидали, что все воспримут обучение и нововведения на ура, однако нашлись и те, кто отнёсся к инициативе без энтузиазма. Но, надо признать, что грамотная работа экспертов и их подход смогли переубедить даже самых закоренелых скептиков. Наставники старались работать так, чтобы сотрудники сами выдвигали новые предложения, чтобы они сами учились генерировать идеи. Так что теперь, уже после завершения обучения, многие работники широко применяют полученные знания», — говорит г-н Байтурин.

«Не знали, где тратим время впустую»

А вот на АО «Глазовский завод Металлист» уже занимались внедрением бережливого производства, так что сотрудники уже понимали, насколько эффективными могут быть подобные инструменты.

«Это не только получение существенной экономической выгоды, но и сплочение коллектива, работа в команде, понимание единой цели. Поэтому, когда появилась такая уникальная возможность пригласить экспертов на завод, согласились без сомнений. Мы присоединились к нацпроекту почти в самом начале его реализации в мае 2019 года, в ноябре 2019 подписали соглашение с Федеральным центром компетенций. А в марте 2020 года стартовал пилотный проект», — отмечает директор по производству АО «Глазовский завод Металлист», руководитель пилотного проекта Сергей Главатских.

Высокие ожидания от нацпроекта были и в АО «Пензаспецавтомаш» (Benza). Предприятие было заинтересовано в повышении эффективности производства.

«Когда мы провели анализ, стало очевидно, что на 70% завод загружен изготовлением МТЗС (мобильных топливозаправочных станций). Процесс не был отлажен, мы не знали, где тратим время впустую, где можем изменить свои действия, чтобы ускориться. Чтобы это понять, решили участвовать в нацпроекте. За основу решили взять одну из моделей — мобильную АЗС на 40 куб. метров — и провести картирование потока изготовления, выявить узкие места», — объясняет директор по производству АО «Пензаспецавтомаш» (Benza) Алексей Моисеев.

А для руководства ООО «Камский кабель» решающим доводом стало то, что в проект были вовлечены лучшие эксперты страны.

«Они помогли нам посмотреть на наши проблемы и задачи с другого ракурса. Мы получили не только теоретическую базу, но и актуальную информацию об опыте других предприятий и тенденциях в отрасли в целом», — рассуждает директор по персоналу предприятия Елена Мизёва.

Рост производительности требует упорного труда

Как же именно был организован процесс на предприятиях? По словам Ивана Байтурина, он был не быстрым, пришлось проделать много работы. Это обучение сотрудников, разбор статистики. При этом речь шла не только о производстве продукции, но и о вопросах снабжения, склада, качества, так как в компании всё взаимосвязано.

В свою очередь, в АО «Соединитель» для реализации нацпроекта сформировали специальную рабочую группу, куда вошли специалисты по разным направлениям, от руководителей производства до рабочих и сотрудников склада.

«Рабочая группа вместе со специалистами регионального центра компетенций выявила ряда проблем, потерь, которые влияли на продолжительность производственного процесса. Были изучены рабочие процессы, проведён хронометраж изготовления каждой детали, составлены карты процессов и предложено несколько качественных изменений, не требовавших инвестиций в производство. Всего процесс внедрения улучшений занял 6 месяцев. Это инструменты бережливого производства 5S, принципы TPM, SMED, стандартизированной работы», — рассказывает директор по операционной деятельности АО «Соединитель» Екатерина Тюлькина.

Алексей Моисеев рассказывает, что на «Пензаспецавтомаш» работу начали с тренингов, где сотрудники осваивали новую терминологию и разбирались, с чем им предстоит иметь дело, а в результате дошли до точной регламентации всех важных этапов производства.

«Например, мы не до конца понимали, как пользоваться тем же картированием, не осознавали, чем оно может быть нам полезно. Эксперты объяснили, какие инструменты нужно применять в момент определения узкого места. Например, «Пять почему». Ситуация: почему мы простаиваем? Задаём пять вопросов и выясняем, что не привезли вовремя комплектующие, кто-то не подал заявку вовремя и т. д.

Сейчас мы разобрали весь процесс производства МТЗС от самого начала до отгрузки заказчику и создали внутренний документ — инструкцию, чтобы эти действия не повторялись. Главный урок, который мы вынесли: если каждый будет делать свою операцию так, как нужно, и вовремя передавать эстафету другому, то и результат будет таким, как нужно», — говорит г-н Моисеев.

С обучения специалистов начали реализацию нацпроекта и на «Камском кабеле». С 2019 года удалось обучить уже три поколения «выпускников» как в очном формате, так и дистанционно, от рабочих до топ-менеджеров. Всего у нас на предприятии таким образом повысили свою квалификацию более 300 человек, в том числе 17 управленцев по программе «Лидеры производительности».

«Проект был реализован по нескольким направлениям: обучение сотрудников, содействие занятости персонала, консалтинговые услуги, внедрение новых методик и программ по бережливому производству и бережливому управлению, вывод на рынок новых продуктов. Благодаря этому компания получила необходимые сегодня опыт и компетенции для оптимизации производственных процессов и сумела предвосхитить кризисные события», — перечисляет Елена Мизёва.

Фото: kamkabel.ru

Выбираем пилотный проект

Понятно, что на крупном предприятии, где работают сотни, а иногда тысячи людей одномоментно внедрить новые принципы вряд ли получится. Поэтому компании — участники нацпроекта сначала выбирают какой-то участок или этап производства для реализации пилотного проекта. После успешный опыт легче масштабировать на всю компанию.

На «Глазковском заводе «Металлист» для пилотного проекта выбрали один из самых сложных видов продукции — производство шахтных вентиляторов и тягодутьевых машин.

«В процессе картирования рабочая группа с помощью эксперта ФЦК выявила 436 проблем. Некоторые из них можно было решить сразу, другие, более сложные, требовали совместного подхода от нескольких подразделений. Для их решения устраивались специальные сессии. Такой метод в корне изменил подход к решению вопросов: от поиска виновного и перекладывания общей проблемы на другое подразделение до совместной выработки решения», — объясняет Сергей Главатских.

Были определены целевые показатели, среди них сокращение срока производства вентиляторов на 30%, снижение остатков незавершённого производства в потоке на 30%, увеличение выработки на 10% и повышение оборачиваемости запасов. И потом с помощью методики ФЦК и инструментов бережливого производства на основе составленного перечня проблем производитель составил план мероприятий с назначенными сроками и ответственными лицами, рассказывает директор по производству «Глазковского завода «Металлист».

«Мы взяли трубопроводный участок за эталонный. По потоку именно он находился очень далеко, из-за перемещения из цеха в цех процесс изготовления МТЗС затягивался. Нужен был взгляд со стороны, чтобы понять, что можно изменить. В итоге мы перенесли этот участок ближе, разработали стандартизацию хранения комплектующих, которые используют при монтаже трубопровода, навели 5С, внедрили стандарты операционных действий для сотрудников.

Например, на участке горловин раньше не было стандартов: каждая смена сваривала и устанавливала детали по-своему. Проект помог нам ввести правила, чтобы все сотрудники выполняли одни и те же действия одинаково. Это серьёзно увеличило эффективность выхода продукта с данного участка», — делится опытом Алексей Моисеев.

В НТЦ «Приводная техника» в качестве пилотного проекта выбрали производство общепромышленных преобразователей частоты.

«Это был единственный серийный продукт в нашей компании, на котором можно было бы обкатать всю методологию и все подходы ФЦК, так как все остальные продукты и проекты у нас нестандартные и несерийные, реализуются под конкретных заказчиков и по конкретным ТЗ», — объясняет Евгений Чупин.

Впрочем, это не помешало все наработки транслировать на другие производственные участки. В результате через год везде были введены единые стандарты и требования: начиная от правил хранения инструмента в ящиках, заканчивая изготовлением специальной оснастки для ускорения определённых процессов. Но до этого была проведена большая работа.

«В начале эксперты ФЦК провели анализ предприятия и всех процессов на конкретном участке, была нарисована так называемая диаграмма «спагетти», которая позволяет выявить все излишние действия, движения, перемещения и перевести их в натуральное выражение: метры, минуты, рубли. Также было существенно реорганизовано рабочее пространство, нас заставили избавиться от всего, как нам казалось нужного, хлама, что позволило увеличить количество рабочих постов. Были внедрены новые должности, которые позволили освободить электромонтажников от непрофильных работ и т. д.», — перечисляет Евгений Чупин.

Результат оправдал ожидания

Итак, насколько плодотворным для компаний стало участие в нацпроекте? Не вышло ли, как в известном меме: «ожидания — реальность»? Как выяснилось, в некоторых случаях результат даже превзошёл ожидания.

«Итоговые показатели оказались выше тех, что мы ставили себе на старте. Времени на изготовление продукции стало тратиться меньше, организация рабочих мест стала более компактной, мы систематизировали документы, сроки производства готовых изделий сократились с 51 до 28 дней, незавершенное производство снизилось на 35%, а выработка производственных рабочих увеличилась на 43%. Компания получила солидный багаж знаний и опыта, и мы обязательно продолжим внедрять эти методики на производстве», — перечисляет Екатерина Тюлькина.

Позитивно оценили итоги участия в нацпроекте и на «Глазковском заводе «Металлист». Так, именно один из внешних экспертов — главный инженер филиала «Тенекс-Джапан Ко.» в г. Москве Тадзукэ Наото сумел выявить главную проблему предприятия. До этого планирование отталкивалось от загрузки производства, тогда как правильнее было исходить из потребностей покупателей, выстраивать все процессы от даты отгрузки. Учёт этих рекомендаций дал огромный толчок для развития компании: объём отгруженной в срок продукции вырос с 17 до 90%.

«Раньше мы использовали только отдельные инструменты бережливого производства. Благодаря нацпроекту и слаженной работе экспертов и сотрудников завода мы на практике поняли методологию повышения производительности труда и применяем её и сейчас. Это очень помогает в пошаговой реализации проектов, когда мы не берёмся за всё и сразу, а по пунктам раскладываем, что и зачем делать. В целом хотим отметить очень грамотный и вдумчивый подход к работе от экспертов ФЦК, которые пытаются вникнуть во все детали, дают очень дельные советы», — резюмирует Сергей Главатских.

Отметим, что проектная работа на заводе продолжается: помимо пилотного, по методике ФЦК реализовано уже четыре проекта и ещё пять находятся в процессе внедрения. Менеджмент компании стремится повысить эффективность работы не только на производственных участках, но и в других службах: в ОТК, отделе закупок, складском хозяйстве.

Не собираются отказываться от новых принципов после того, как все отчёты в рамках нацпроекта успешно сданы, и в НТЦ «Приводная техника». И хотя работа продолжается, уже можно подводить промежуточные итоги. Главный из них — рост производительности труда, на отдельных участках до 38%.

«Кратно сократились НЗП, была пересмотрена система мотивации и введена система рационализаторства, существенно преобразилось рабочее пространство и рабочие места благодаря введению Системы 5С. У нас в компании был создан так называемый проектный офис, который постоянно мониторит все производственные процессы, определяет «узкие» места или те участки, где наибольшие потери, и «расшивает» их. Там проводят обучение и ведут контроль за соблюдением всех внутренних регламентов и правил, касающихся бережливого производства.

Как итог, участие в национальном проекте и работа с Федеральным центром компетенций — это один из лучших нефинансовых механизмов поддержки предприятий государством, а с учётом того, что сейчас стали появляться региональные центры, им могут воспользоваться очень многие малые и средние компании, существенно повысив свою эффективность», — считает Евгений Чупин.

Довольны итогами участия в нацпроекте и на «Камском кабеле».

«У нас трудятся представители более 200 профессий. Освоить многие уникальные кабельные специальности можно лишь на производстве. В рамках нацпроекта, на предприятии был запущен проект по цифровизации обучающих программ для работников производства, созданы полноценные видеокурсы, которые позволяют новичкам быстро и без частого привлечения наставников освоить новые навыки работы на оборудовании. Всё это позволило существенно сократить сроки теоретического обучения новых работников», — отмечает Елена Мизёва.

«Производительность труда»: насколько «рабочим» оказался нацпроект?

Итак, компании-участники дают высокую оценку нацпроекту. А если подняться на уровень выше и оценить его эффективность в масштабах страны? Здесь тоже господствуют оптимистичные настроения. Так, первый вице-премьер Андрей Белоусов, подводя итоги 2022 года для журнала «Алгоритм», отметил, что все мероприятия нацпроекта исполнены на 100%.

Удалось достичь 5-процентного опережающего темпа роста производительности на предприятиях-участниках. Всего вовлечено 4426 предприятий с совокупной выручкой 11 трлн рублей и общей численностью сотрудников более 1,5 млн человек. Из них методам бережливого производства было обучено 76 403 сотрудников.

Ещё несколько важных цифр: у компаний, где проекты в рамках нацпроекта уже реализованы, производительность труда выросла на 5%, а прибыль — на 61 млрд рублей, что в 4,5 раза больше чем затраты бюджета на его реализацию. Ключевая задача на 2023 год — увеличение охвата предприятий (план дополнительно вовлечь 4736 предприятий) и тиражирование позитивного опыта.

Введённые санкции значительно ограничили возможности для роста национальной экономики. В этих обстоятельствах внутренние ресурсы для повышения производительности труда особенно важны. Так что в рамках нацпроекта теперь предстоит решать новые задачи, в том числе содействовать адаптации рынка труда к структурной трансформации экономики.

Всем ясно, насколько важна эта работа, но всё же добавим: по оценкам «S+Консалтинг», возможный эффект от роста производительности труда при позитивном сценарии (2,8% в год) за 10 лет ВВП может вырасти на 102 трлн рублей. В то же время при негативном (+0,1%) сценарии валовый продукт может упасть на 120 трлн. А то, какой сценарий претворится в жизнь, во многом зависит как раз от успеха или неудачи нацпроекта «Производительность труда».

Мнения экспертов

Сергей Главатских, директор по производству, руководитель пилотного проекта АО «Глазовский завод Металлист»

Сергей Главатских, директор по производству, руководитель пилотного проекта АО «Глазовский завод Металлист»
Сергей Главатских, директор по производству, руководитель пилотного проекта АО «Глазовский завод Металлист»

«Задача экспертов на нашем предприятии состояла в том, чтобы пошагово инструктировать команду, направлять в нужное русло. Параллельно проводили обучение необходимым для реализации проекта инструментам бережливого производства. Также представитель ФЦК активно вникал в проблемы завода, искал решения.

Иногда «свежий» взгляд позволяет найти неординарный способ. Кроме того, специалистами ФЦК подготовлено два внутренних тренера завода, которые обучили Системе 5С 84 человека в рамках пилотного проекта, таким образом продолжив непрерывно улучшать рабочие места предприятия. В результате все поставленные в начале проекта показатели были достигнуты в полной мере, каждый линейный руководитель на производстве сейчас владеет инструментарием бережливого производства для применения в своей работе».

Екатерина Тюлькина, директор по операционной деятельности АО «Соединитель»

Екатерина Тюлькина, директор по операционной деятельности АО «Соединитель»
Екатерина Тюлькина, директор по операционной деятельности АО «Соединитель»

«Мы специализируемся на разработке и производстве электрических и оптических высокочастотных разъёмов. В условиях повышенного спроса и сжатых сроков изготовления мы понимали, что процессы можно и нужно совершенствовать, но, как именно, было не ясно. Хотелось что-то менять, улучшать, а чёткого понимания, как, было мало. Так было принято решение по участию в нацпроекте.

В качестве эталонного был выбран участок механообрабатывающего производства, так как он лимитирует выпуск готовой продукции. Сейчас на предприятии продолжают внедряться инструменты бережливого производства. В ближайший год стоит цель охватить инструментами бережливого производства не менее 80% всех технологических процессов и вовлечь в процесс непрерывных улучшений 100% сотрудников предприятия, а также внедрить систему TWI обучения персонала на производстве».

Алексей Моисеев, директор по производству АО «Пензаспецавтомаш» (Benza)

Алексей Моисеев, директор по производству АО «Пензаспецавтомаш» (Benza)
Алексей Моисеев, директор по производству АО «Пензаспецавтомаш» (Benza)

«Нам казалось, что повышение производительности труда — это не наша история. Что бы мы ни поменяли, мы не выиграем по времени. После участия в программе мы изменили своё мнение. На тех же площадях мы стали производить в два раза больше, а время изготовления одной мобильной топливозаправочной станции снизилось вдвое.

На этом мы не останавливаемся, составили план на три года вперед. Сейчас работаем на участке склада, ведём свою стратегическую программу, внедряем адресное хранение. На одной площади уже смогли разместить в два раза больше комплектующих, что значительно облегчило работу всему производству».

Иван Байтурин, заместитель генерального директора по качеству АО «АРТ-Оснастка»

Иван Байтурин, заместитель генерального директора по качеству АО «АРТ-Оснастка»
Иван Байтурин, заместитель генерального директора по качеству АО «АРТ-Оснастка»

«Мы всегда были заинтересованы в том, как повысить производительность труда и уровень конкурентоспособности. Рассматривали разные варианты, как добиться этих целей. В результате решили стать участниками нацпроекта «Производительность труда». Можно сказать, что этап обучения завершился, но это касается только работы экспертов в нашей компании.

На самом деле, все сотрудники, особенно новички, продолжают узнавать новое и стремиться к повышению эффективности и производительности труда. Всегда нужно стремиться к самосовершенствованию, не важно, предприятие это или отдельно взятый человек. Так и наша компания постоянно стремится стать лучше и превзойти саму себя и свои показатели».

Елена Мизёва, директор по персоналу ООО «Камский кабель»

Елена Мизёва, директор по персоналу ООО «Камский кабель»
Елена Мизёва, директор по персоналу ООО «Камский кабель»

«За год участия в проекте индекс производительности труда на предприятии вырос с 9,5 до 19 %. Были запущены новые виды продукции, снижены потери по качеству продукции, за два года удалось на 50% снизить аварийные простои оборудования за счёт планово-предупредительных ремонтов. Также удалось повысить заработную плату работникам. В целом участие в проекте помогло нам посмотреть на работу нашей компании с другой стороны, объективно оценить текущую ситуацию.

Было запущено несколько направлений в развитии: и дистанционные курсы, и проекты повышения производительности труда в рамках подразделений. Также было создано постоянное подразделение для тиражирования и сопровождения проектов в режиме реального времени».


Текст: Андрей Халбашкеев


Поделиться:
Статья опубликована в журнале Добывающая промышленность №5, 2023
Еще по теме

Подпишитесь
на ежемесячную рассылку
для специалистов отрасли

Спецпроекты
Уголь России и Майнинг 2024
«Уголь России и Майнинг 2024». Обзор выставки
Одна из крупнейших отраслевых выставок «Уголь России и Майнинг 2024» состоится 4-7 июня в...
Mining World Russia 2024
23–25 апреля в Москве пройдёт одно из главных отраслевых событий — MiningWorld Russia. В этом году выставка выросла вдвое, а это значит, что...
Рудник. Урал 2023 | Обзор выставки
Главные события выставки «Рудник. Урал — 2023» в рамках спецпроекта dprom.online. Представляем «живые» материалы об участниках и о новых решениях:...
В помощь шахтёру | Путеводитель по технике и технологиям 2023
Путеводитель для шахтёра: актуальные решения для добывающих и перерабатывающих предприятий в одном месте. Рассказываем про современные технологии в...
Уголь России и Майнинг 2023 | Обзор выставки
«Уголь России и Майнинг 2023» - международная выставка техники и оборудования для добычи и обогащения полезных ископаемых. Главный интернет-партнёр...
MiningWorld Russia 2023
25 апреля 2023 года в Москве стартует одна из главных выставок в добывающей отрасли – MiningWorld Russia.

Спецпроект «MWR-2023: Обзор выставки» –...

Уголь России и Майнинг 2022 | Обзор выставки
Проект «Уголь России и Майнинг – 2022» глазами dprom.online. Обзор XXX Международной специализированной выставки в Новокузнецке: обзоры техники,...
MiningWorld Russia 2022 | Обзор выставки
Обзор технических решений для добычи, обогащения и транспортировки полезных ископаемых, представленных на площадке МВЦ «Крокус Экспо» в Москве....
Рудник Урала | Обзор выставки
Главные события выставки «Рудник Урала» в рамках спецпроекта dprom.online. Полный обзор мероприятия: «живые» материалы об участниках и их решениях -...
В помощь шахтёру | Путеводитель по технике и технологиям
Путеводитель по технике и технологиям, которые делают работу предприятий эффективной и безопасной.
Уголь России и Майнинг 2021 | Обзор выставки
Спецпроект dprom.online, посвящённый международной выставке «Уголь России и Майнинг 2021» в Новокузнецке. Репортажи со стендов компаний-участников,...
Mining World Russia 2021 | Обзор выставки
Спецпроект MiningWorld Russia 2021: в прямом контакте. Читайте уникальные материалы с крупной отраслевой выставки международного уровня, прошедшей...
День Шахтёра 2020 | Взгляд изнутри
В последнее воскресенье августа свой праздник отмечают люди, занятые в горной добыче. В День шахтёра 2020 принимают поздравления профессионалы своего...
Уголь России и Майнинг 2019 | Обзор выставки
Спецпроект dprom.online: следите за выставкой в режиме реального времени.

Ежедневно: репортажи, фотоотчеты, обзоры стендов участников и релизы с...

COVID-2019 | Добывающая отрасль в режиме карантина
Спецпроект DPROM-НОНСТОП. Актуальные задачи и современные решения. Достижения и рекорды. Мнения и прогнозы. Работа отрасли в условиях новой...
Mining World Russia 2020 | Репортаж и обзор участников выставки
Международная выставка в Москве Mining World Russia 2020 – теперь в онлайн-режиме. Показываем весь ассортимент машин и оборудования для добычи,...
популярное на сайте
Обзор выставки Mining World Russia 2024. Анонсы участников, репортажи с места событий. Читайте по ссылке Свернуть

Подпишитесь
на ежемесячную рассылку
для специалистов отрасли

Спасибо!

Теперь редакторы в курсе.