Особенности поиска топ-менеджеров в горнодобывающей отрасли

За последнее десятилетие существенно изменилась структура найма ключевых сотрудников на значимые роли в горнодобывающем сегменте. Это обусловлено большим количеством критериев, изменившихся бизнес-процессов, требований инвесторов на возврат средств.

Подробнее об этом мы поговорили с руководителем практики «Промышленность» компании по поиску ключевых сотрудников Support Partners Станиславом Сметаной.

— Станислав, ваша компания работает «по обе стороны баррикад», значит, вы слышите мнения и кандидатов, и нанимателей. Расскажите, как видят горнодобывающую отрасль первые?

— Для начала давайте договоримся, что под кандидатом мы подразумеваем управленца, ещё вполне открытого новизне, готового и, возможно, желающего рассматривать кросс-отраслевые переходы. Часто это человек, готовый на не самый дальний переезд ради карьерных целей.

Возьмём таких универсальных специалистов, как финансовый директор, директор по управлению бизнес-процессами, главный юрист, директор по персоналу, технический директор, директор по производству, главный обогатитель, директор по инфраструктуре и т. д.

Что ему может предложить горнорудная отрасль?

• Отсутствие программы адаптации.
• Необходимость переезда в малоблагоустроенные посёлки при наличии семьи.
• Недоброжелательный приём коллег — даже в случае адекватности первого лица («Ты не из золота/цинка/угля — что ты нам сделаешь?»).
• Незафиксированная, но по факту существующая система неформальных лидеров и профсоюзов.
• Неприятие снизу, так как адаптация опять же не проработана на должном уровне, и часть людей понимают, что «это один из…, сейчас поиграются и сольют». Но можно посмотреть на ситуацию и с другой стороны.
• Как правило, в «горнорудке» существует «эффект низкой базы» в любом направлении. В этой отрасли можно сделать многое и записать достижение себе/команде.
• Возможно, вы будете удивлены, но есть пласт кандидатов, которым некомфортно сидеть в кабинетах, и они хотят работать «на земле».
• В горнорудной отрасли заметно более высокий уровень базовых зарплат — просто ввиду итоговой маржинальности и объёма производимого товара.

— Как вы считаете, насколько престижно это направление среди молодёжи?

— Будем откровенны: в 1990-х и 2000-х техническое образование перестало казаться молодым людям престижным.

Физическая отсталость технологической базы, моральная отсталость преподавательского состава, отсутствие федеральных и отраслевых значимых проектов по популяризации такого образования — и вот большинство абитуриентов уже выстроились в очереди на экономические, маркетинговые, юридические специальности, направления, связанные с информационными технологиями, считая, что там-то они всегда пригодятся, что бы ни было с экономикой.

Действительно, за последние десятки лет сильно вырос сектор услуг, так что такое вложение в себя было отчасти оправданным.

Но вернёмся к техническим специальностям. В те отрасли, куда быстро пришли иностранные инвесторы с развитыми собственными обучающими стандартами (в первую очередь в нефтегазовой сфере, отрасли автопроизводства и автокомпонентов, производстве товаров народного потребления) роль ценности технических профессий начала расти — это случилось уже в «нулевых». А вот горнорудный сектор оставался, так скажем, в аутсайдерах.

— В свете этой информации можете ли вы дать совет представителям добывающих предприятий: как привлечь и удержать компетентных специалистов?

— Support Partners давно и продуктивно работает в сфере поиска персонала для промышленных предприятий. Исходя из нашего опыта, могу отметить несколько моментов.

У людей сейчас не горят глаза, они хотят всё и сразу. Они смотрят на сверстников, делающих карьеру в других отраслях, имеющих более комфортные условия для жизни и воспитания детей.

«Оптимальный, на наш взгляд, сценарий: искать относительно молодых кандидатов в некрупных городах«

К тому же руководству предприятий стоит оказать максимальную поддержку вновь прибывшему кандидату. Недостаточно выдать ему правила внутреннего расписания и познакомить с «Марьванной», которая начисляет зарплату.

Обозначьте чёткие проблемы, чёткие цели, потом дайте человеку два дня — он придёт с чётким планом действий и ресурсов, необходимых для исполнения.

Конечно, всегда есть момент переговоров, но решение будет одно: подходящий ли это человек и будете ли вы его поддерживать на этом пути.

Помните: под ним сопротивляющаяся изменениям команда, члены которой, может быть, будут ходить к вам «через голову», а может, и к вашему шефу с претензиями.

Основная причина увольнения нового человека — не в недостатке его компетенций (вы по резюме и по рекомендациям видели, что он ранее делал подобное), а в отсутствии доверия к нему и поддержки среди первых лиц и команды.

Обычным заблуждением руководства той или иной организации считается мнение, что «за воротами и так стоит очередь из желающих у нас работать».

Но если разобраться в компетенциях этой «очереди», то мы выясним, что это либо сезонные работяги разной степени осознанности, либо люди, не готовые развиваться, работающие старыми методами, не владеющие современной техникой, программным обеспечением, не слышавшие про подходы к эффективной организации труда, бережливому производству и так далее.

Компании же ожидают увидеть современных успешных управленцев с доказанным примером внедрённых изменений и экономического эффекта от этих изменений. При этом компании часто не готовы платить за эти компетенции и потенциальные изменения.

Условно говоря, запрос обычно примерно такой. «Есть у нас главный технолог, который будет участвовать в проектировании и строительстве новой обогатительной фабрики, он местный, платим мы ему 250 тысяч рублей плюс надбавки.
Нам бы вот такого же, только со знанием новой системы обогащения, английским (так как проектанты иностранные), желанием переехать в наш посёлок с семьёй, да ещё и более-менее молодого, чтобы силы были управлять этой старой гвардией».

Поставьте себя на место молодого человека, который ищет работу.

Зачем ему переезжать из условного Екатеринбурга в условный Бодайбо, если в социальном плане он ничего не приобретает? Помимо профессиональных выгод нужны «гигиенические», отсутствие которых человек может заменить деньгами.

Вывод, который, мы как консультанты, наблюдающие успешные случаи, видим: берите кандидата «на вырост», платите выше среднего по своему региону, ставьте чёткие задачи и сами, всецело сами, представляйте коллективу и работайте с возможной девиацией со стороны старой гвардии, которая не хочет перемен.

— Удаётся ли компаниям из других отраслей решить вопросы нехватки управленцев необходимой квалификации? И можно ли транслировать этот опыт на предприятиях добывающей промышленности?

— В России много отраслей, где присутствует дефицит качественных управленцев, умеющих вывести бизнес на современные прибыльные рельсы, даже с убыточной конъюнктурой. Даже с отсутствием кадрового технологического резерва должного уровня. Важно смотреть на процессы системно, развивать компетенции команды.

Всё, что важно для членов этой команды, — это уверенность в себе и доверие первого лица. Без заинтересованности в качественных и финансовых изменениях первого лица ничего не случится.