Новые ГОКи: время строить или время ждать?

Российская горная отрасль переживает непростой период, однако о стагнации в индустрии говорить не приходится. Идёт модернизация предприятий, на промышленной карте появляются новые объекты. Но подходящее ли сейчас время для строительства и запуска? Как быть с кризисами в ряде отраслей? Как выбирать поставщиков в новых условиях? И, наконец, где искать финансирование? Все эти вопросы мы задали директору по развитию АО «БМХ РУС» Василию Фищеву.

Несколько слов о профиле компании. «БМХ РУС» — это системный интегратор, который работает как EPC-подрядчик. Он специализируется на строительстве и техперевооружении горнорудных предприятий как в России, так и за рубежом. Так что его руководителя мы попросили поделиться взглядом изнутри.

— Василий Юрьевич, ещё несколько лет назад ключевыми для компании BMH были проекты в железорудной отрасли. Сейчас вы также строите предприятия по добыче и переработке меди, золота, других металлов. Эти перемены связаны с ситуацией на рынке?

— Конечно. Ни для кого не секрет, что некоторые сегменты горнорудной промышленности сейчас просели. К сожалению, это можно сказать об угольном бизнесе, который фактически убит сегодняшней рыночной ситуацией. Предприятия уже больше года-полутора работают в очень тяжёлых условиях, поэтому смотреть на них как на наших ключевых потенциальных заказчиков мы не можем.

В то же время мы продолжаем сотрудничать с теми компаниями, которые осознают, что в конечном итоге этот сложный период когда-то закончится. Они проектируют те переделы, где есть потенциал усовершенствования, снижения себестоимости, оптимизации процессов, повышения качества и надёжности оборудования.

В железорудной промышленности ситуация чуть получше, но тоже тяжёлая. Эта отрасль сегодня испытывает колоссальное давление, которое связано с падением цен, изменением спроса на рынках сбыта — в первую очередь это Китай. Я думаю, что такое положение дел сохранится до второй половины 2026 года.

Говорят, что сейчас сложные времена, но, поверьте, будет хуже. Это было понятно ещё год назад, когда многие строили иллюзии о том, что вот-вот всё будет хорошо и в 2025 году спад закончится. Но горнорудный бизнес в целом — это длинные контракты, и реализация любого, даже небольшого проекта занимает два-три года.

Поэтому в долгосрочной перспективе развитие получат только те компании, который сейчас вкладываются в модернизацию производства, в мероприятия по снижению себестоимости. Прежних цен уже не будет — они будут ниже. Поэтому прибыль получат те, кто сделал «домашнюю работу», остальные же уйдут с рынка. Так что в ближайшее время мы увидим очень интересные сделки слияния и поглощения.

— А как обстоят дела на рынке цветных металлов?

— Здесь обстановка совсем другая: золото, медь, РЗМ переживают промышленный бум, предприятия готовы вкладываться в развитие этих месторождений. Те объекты, которые ещё три-четыре года назад было отрабатывать экономически нецелесообразно, сейчас стали интересны инвесторам.

При этом мы понимаем, что технологии не стоят на месте: появляются способы получать необходимый продукт с меньшими затратами. Добавим к этому возможность продать его по очень хорошей цене.

Поэтому наша компания выделила отдельное направление по работе с медью и золотом, в команду влились порядка 150 новых специалистов. Хотя раньше мы действительно работали в основном с железорудными предприятиями и чувствовали себя достаточно комфортно. Но несколько лет назад мы решили диверсифицировать бизнес и, как сейчас видим, сделали это очень вовремя.

В целом я могу сказать, что каждые шесть-семь лет в горнорудной промышленности обновляется цикл: какие-то отрасли переживают взлёт, а какие-то — падение. И если вы работаете с несколькими сегментами, то видите это чередование. Но никогда такого не было, чтобы обрушилась вся отрасль сразу: невозможна такая финансовая, экономическая, политическая ситуация, когда тяжёлые времена переживают и железо, и золото.

— Свои прогнозы по железу вы уже дали, а что, как вы думаете, будет с золотом и медью?

— Учитывая геополитическую нестабильность, цены на золото будут продолжать расти, хотя это, конечно, переоценённый металл. Я уверен, что до конца года отметку 4 тысячи долларов за унцию он преодолеет (наша беседа с Василием Фищевым состоялась в середине сентября 2025 года, а уже в начале октября этот прогноз сбылся, — прим. ред.). В следующем году будет 6000 долларов за унцию — готов поставить на это хорошую бутылку виски.

По меди будет рост, но не такой сильный, я думаю, на уровне 3-5%.

Недооценённым металлом на сегодняшний день является серебро, но в следующем году, я думаю, мы увидим, как цены на него повышаются. И те компании, которые владеют старыми техногенными активами или месторождениями с низкими содержаниями, бросятся реализовывать проекты. Может быть, лабораторные исследования идут уже сейчас, но узнаем мы об этом ближе к началу 2026 года.

— Вы упомянули, что в команде появились дополнительные специалисты. А как насчёт новых поставщиков? Ведь работа с тем же золотом требует специфического оборудования.

— Различия не такие большие. Если производители ориентированы на рудоподготовку, обогатительный передел, то они могут предложить решения для переработки любых металлов.

Общих мест очень много. Скажем, практически везде идут процессы флотации и сгущения, и поставщики работают по одной и той же схеме: подбирают режимы, реагенты, проектируют этот передел.

Конвейеры, дробилки работают везде, схемы работы хвостохранилищ очень похожи. По большому счёту, правила игры одни и те же. Есть специфика на обогатительных переделах, но ту же технологию сорбции используют и при обогащении полиметаллических руд. Так что в этой части больших сложностей нет.

— То есть необходимости поиска новых поставщиков не возникло?

— Поиск поставщиков идёт постоянно, этот процесс вообще не прекращается. Я сам раз в три месяца посещаю Китай, провожу там 10-12 дней, посещаю несколько предприя-
тий, которые предварительно отобрали наши местные коллеги. В этой стране у нас уже давно работает большой офис — порядка 80 человек. В целом у нас с Китаем достаточно тёплые дружеские отношения.

К тому же у нас достаточно много поставщиков из России, есть партнёры и в других странах. Понятно, что некоторое время назад мы работали с европейскими производителями, но сейчас практически все они ушли из нашего перечня, а эти позиции мы уже заменили продукцией других, не менее перспективных компаний.

— А если европейские компании в ближайшие годы всё же вернутся?

— Знаете, они уже не так интересны с точки зрения технологий. Китай, Индия, Пакистан, Иран, Россия — все они подтянулись по качеству, технологическим гарантиям, возможностям финансирования. Поэтому, я думаю, что, к сожалению для европейских компаний, они потеряли российский рынок и больше сюда уже не вернутся.

Чтобы удержаться, им придётся вывести какие-то абсолютно революционные технологии, но в горнорудной промышленности это не так просто сделать — бизнес достаточно консервативный. По своему опыту я могу сказать, что фабрика от фабрики может по составу оборудования отличаться максимум на 3-4%.

При таких объёмах инвестиций никто из акционеров не хочет рисковать и внедрять что-то новое, непроверенное. И, даже когда эти несколько процентов инноваций появляются, параллельно остаётся старая, консервативная, всем понятная технологическая цепочка. При этом мы говорим о развитии, оптимизации, модернизации — всё это есть. Но с ног на голову фабрика не переворачивается.

— То есть на наших глазах мир изменился? Ведь ещё недавно сотрудничество с европейскими поставщиками означало доступ к наилучшим доступным технологиям.

— Да, так было. Я и сам работал в одной из крупных европейских компаний и могу сказать, что это был их звездный час. Сейчас же эти производители проигрывают Китаю или Индии из-за своей неповоротливости, этакой неспешности. Заводы в названных странах готовы постоянно совершенствовать свои решения, выводить на рынок новые продукты, чего не скажешь о европейцах.

К тому же компании из Старого Света у себя уже, строго говоря, ничего не производят. Мы все видим эту тенденцию: идёт перемещение предприятий тяжёлого машиностроения. Направления, по большому счёту, два: либо США, чему способствует нынешняя политика руководства страны, либо Азия: Китай или Корея. Здесь себестоимость оказывается намного ниже из-за более дешёвой рабочей силы, электроэнергии и так далее.

Этот процесс начался примерно три года назад — он очевиден, но об этом неохотно говорят. Малые компании в Германии, с которыми мы сотрудничали в тот период, сейчас уже либо переехали из Европы, либо просто закрылись. Крупные предприятия сейчас активно делят свой бизнес.

Предложение из Азии оказывается более интересным. А просто за лейбл платить уже никто не собирается.

— По времени это совпадает с современными геополитическими изменениями. Это связанные между собой процессы? Или эти события просто подсветили уже существовавшие тенденции?

— Не совсем так. Вы же понимаете, что активно развивающаяся промышленность требует специалистов. И им китайские компании могут предложить лучшие условия, чем европейские. Это целенаправленная политика и государства, и самих предприятий. И в Китае на производстве мы очень часто встречаем иностранных специалистов.

Почему они приходят сюда? Да потому что видят возможность применения своих знаний и опыта, которые очень быстро воплощаются в рабочие технические решения. Условно: проговорили идею — через месяц разработку уже внедрили. Сколько времени этот процесс займёт в Европе? Три года, а может быть шесть лет.

В Китае, например, ввели ограничение для автомобильных холдингов — запретили им выводить новую линейку чаще, чем раз в три месяца. А как часто её меняют те же представители немецкого автопрома? Наверное, раз в три-пять лет. При этом китайцы готовы обновляться чаще, чем раз в три месяца, а это говорит о гибкости производства и высоком уровне автоматизации.

К тому же производители из КНР активно консолидируют ресурсы. В Европе максимум возможно объединение в холдинг, а чаще мы даже наблюдали противостояние. Поэтому, вероятнее всего, их бизнес будет сливаться с Китаем. Это, на самом деле, уже происходит — посмотрите на ту же автомобильную промышленность.

— Василий Юрьевич, вы уже упоминали такой важный для выбора партнёра пункт, как возможность предоставления финансовых инструментов. Когда мы разговаривали с вами в прошлом году, вы упоминали, что компания «БМХ РУС» тоже работает в этом направлении. Есть ли достижения на этом фронте?

— За год много чего изменилось. Мы предложили нашим заказчикам механизмы финансирования, реализовали несколько проектов, столкнулись с интересными развилками и теперь уже несколько поднаторели в этом вопросе.

Сейчас мы делим проекты на три типа — в зависимости от требуемого объёма финансирования. Третий, где речь идёт о самых больших деньгах, — это не наш приоритет: оставим этот план акулам бизнеса. Для нас наибольший интерес представляют малые и средние предприятия, и здесь как раз наблюдается определённый всплеск, а наши механизмы востребованы.

И решения, которые мы предлагаем, реально работают. Если напрямую предприятие может получить финансирование под 20-25% (мы здесь не говорим о полностью дотируемых государством проектах, которых в нашей отрасли фактически и нет), то мы привлекаем средства под 3,6-4,5% в юанях.

Мы именно с этим прицелом выбираем поставщиков. Вопрос уже не в том, чтобы найти дробилку, конвейер или мельницу — мы ищем ту компанию, которая при прочих равных может сделать хорошее предложение с точки зрения стоимости, формы оплаты и гарантий. К тому же мы понимаем, как можно «запараллелить» процессы реализации, чтобы не удлинять сроки.

— Об этом давайте поговорим отдельно. Вы реализуете комплексные проекты, причём берёте на себя в том числе и задачу строительства. В аббревиатуре EPC она обозначена как раз литерой «С», однако не все подрядчики решаются на это. При этом мы все видим, что реальные сроки сдачи запуска объектов очень часто сдвигаются вправо. Как этого избежать и всё ли здесь зависит от EPC-подрядчика?

— Нет, от нас зависит не всё. Если мы заключаем такой контракт, особенно если берём на себя вопросы финансирования, то можем контролировать многие процессы: привлечение поставщиков оборудования, подготовку площадки, строительные работы и так далее. Мы знаем, как организовать всё так, чтобы этих сдвигов вправо не было.

Но иногда они происходят. Почему? К сожалению, я вынужден констатировать, что в последние годы существенно упала компетенция заказчиков. В отрасли появилось очень много людей, далёких от «горнорудки». Они приходят из других сфер бизнеса с уверенностью, что, имея определённый «экселевский подход», можно любое предприятие оптимизировать. И из-за этого усложняется взаимодействие с заказчиком.

Раньше было как? Мы приходили на предприятие и, как школьники, слушали, что нам говорили люди с двадцати- и тридцатилетним опытом работы в отрасли. Они всё знали про свой ГОК: что нужно делать, чего нельзя, а что можно пробовать. Сейчас мы заходим в проект и слышим: «А для чего мы вас наняли? Вы тут эксперты».

На это можно посмотреть с разных сторон. С одной, я вижу, что в проекты приходят менеджеры, которых я бы назвал «однодневками». Их задача — не построить предприятие, а показать короткие результаты.

Они демонстрируют эфемерные достижения, которые в «Экселе» реальны, а в жизни нет. Обычно они что-то сокращают: «Давайте уменьшим склады под шихтование руды», «Давайте пока не будем заниматься вскрышей», «Давайте пока запустимся без хвостохранилища, сервиса, обслуживания, здания…». Запуститься-то можно, но потом эти проблемы всё равно выкатятся.

Таких историй очень много. Ну вот как сэкономить на трубах? Простой ответ: выбрать меньший диаметр или меньшую толщину стенок. Согласовали, сэкономили, когда дошли до реализации и начали разбираться, поняли, что работать это решение не будет. Перепроектировали, а тот, кто это придумал, уже получил свой бонус и ушёл.

«Однодневка» не заинтересован в конечном результате. И в итоге за время реализации проекта пять-шесть раз меняется руководитель. И у каждого последующего есть моральное право сказать: «Мой предшественник такое натворил, верить этим данным нельзя, мне нужна новая команда и ещё полгода». В итоге мы имеем колоссальный перерасход бюджета и смещение сроков.
Но можно взглянуть и с другой стороны.

Те акционеры, владельцы предприятий, которые видят эту ситуацию, делают выводы: дорогие управленцы ушли, бюджет съеден, а фабрики так и нет. Хотели красивый европейский подход, а получили недостроенное предприятие. Понимая, насколько сложно сформировать свою команду, они передают ответственность EPC-подрядчику. Компетенции сейчас концентрируются здесь. И, когда владелец способствует движению рабочей группы, а не вставляет палки в колёса, сроки вправо, как правило, не сдвигаются.

— Интересно, что в числе возможных причин срыва сроков вы не назвали проблемы с тем самым финансированием. Потому что для себя вы их решили?

— Да, можно и так сказать. Это наше преимущество. Рынок непростой, здесь много сложностей. Но мы себя чувствуем уверенно и в этом году как минимум удвоим объём заказов по сравнению с прошлым. Мы фактически уже это сделали, а год ещё не закончен.

Беседовала Анна Кучумова. Фото: АО «БМХ РУС»