Изменить подход к производству

Что такое эффективность производства? Вроде бы, вопрос достаточно простой. Если говорить общими словами, то это соотношение цены товаров или услуг для конечного потребителя и затрат на их создание.

А как в таком случае повысить эффективность производства? Понятное дело: снизить себестоимость. И вот на этом простые задачи и вопросы заканчиваются.

Дело в том, что для таких позитивных изменений придётся, во-первых, внедрять более совершенные технологии. А во-вторых, изменить сам подход к производственным процессам. Подробнее об этом мы побеседовали с техническим директором компании «Армет» Андреем Бородулиным.

— Какой вы видите грамотную организацию производства? Что позволит собственнику бизнеса получать максимальный доход?

— Давайте вспомним плановую экономику СССР. Традиционно принято считать, что её законы к современному бизнесу неприменимы, но здесь есть перспективные подходы. Так вот, в этой системе любое действие считается затратой — ведь любая закупка, ремонт, останов отражаются на себестоимости.

Давайте рассмотрим в качестве примера предприятие, которое специализируется на переработке щебня. Из чего складывается себестоимость готовой продукции?

Здесь лицензия на добычу, стоимость буровзрывных работ, экскавация, доставка, зарплата рабочим. Это необходимые процессы, чтобы поставить сырьё на переработку.

Дальше начинается работа ДСО: здесь следуют затраты на амортизацию, энергию и расходные части. С последним пунктом связано два типа затрат: это деньги непосредственно на покупку изнашиваемых частей и упущенная выгода от простоя оборудования на период замены этих самых частей. Есть такое понятие, как коэффициент готовности оборудования. Если оно работает безостановочно, это 100%.

Когда техника стоит — по любым причинам — это потери.

Наша задача — максимально приблизить коэффициент готовности к 100%. Получается, что чем дольше ходит деталь, тем активнее снижается себестоимость.

— Вы перечислили довольно большой список затрат. Но ведь далеко не на все из них собственник предприятия может повлиять.

— Совершенно верно. Нужно разделять затраты, которые мы можем корректировать, и те, над которыми мы не властны. Скажем, мы не можем изменить объём отчислений в госфонды. Не можем уменьшить цену электричества. Не можем не платить людям зарплату.

А вот повлиять на издержки при обслуживании того же дробильного комплекса — можем.

В идеале руководство предприятия должно отслеживать все эти моменты. И все эти значения должны быть у специалиста на мониторе, чтобы он мог контролировать каждую переменную — по карьеру, его объектам и отдельным единицам оборудования.

— Реально ли практиковать такой бизнес-подход, или это только теоретическая возможность?

— В отечественной индустрии я встречался только с самодельными программами, которые предприятия создают сами в меру своих знаний, опыта и возможностей.

Таким образом удаётся регулировать работу конкретного производственного участка. А вот у иностранных компаний я видел такие комплексные решения, причём предлагают их именно производители оборудования. Такой комплекс программ есть у Caterpillar, Metso. В единую базу собираются все затратные статьи: количество и причины простов, замены расходных элементов и так далее.

И руководство компании в условно реальном времени может понимать, сколько оно потратит или сэкономит, ели будет двигаться в этом направлении.

— То есть европейские компании в этом деле шагнули далеко вперёд?

— Получается, что так. Я видел в Финляндии на карьере самоходное оборудование Metso с двигателем Caterpillar. Таких было пять единиц. Плюс три экскаватора, один погрузчик и весовая станция. Все производственные процессы шли параллельно.

Читайте также: Автоматизированные системы управления горным транспортом

Директор карьера работал на погрузчике, на весовой находилась женщина, один механик ходил по земле и пятеро работали в кабинах. 8 человек на карьере!

Они выпускают 2 млн т готовой продукции в год. Или у нас: карьер до миллиона не дотягивает — 100-120 человек в смену.

Машины на том финском карьере обслуживает сервисная компания.
С ними договор: любую неполадку необходимо исправить в срок не более 24 часов, вплоть до замены ДВС. В реальном времени они контролируют работу машины и об ошибках узнают раньше, чем оператор.

Как только что-то случилось — выезжают на карьер с нужным оборудованием. Это, на самом деле, не передовой объект, а самый тривиальный: такие я видел и в Австрии, и в Швеции.

— То есть сутки простоя — это максимум, что они могут себе позволить?

— Именно. С точки зрения экономики оказывается лучше вложиться в профессиональную сервисную службу, в ПО, инвестировать в технику, чем терять на простоях.

— Как вы считаете, в каких отраслях производства внимательнее всего относятся к соотношению всех упомянутых показателей?

— В золотодобыче, конечно. Для российских компаний это, кстати, тоже характерно. Здесь остановки измеряют не в часах, а в килограммах золота, которое они не получили. И золотодобытчики как раз очень хорошо соизмеряют доходы с расходами, они готовы к внедрению более эффективных технологий.

Там специалисты быстро считают: не потратили сутки на перефутеровку, заработали N рублей.

В добывающей отрасли, в частности, в золотодобыче, ещё ведь важен вопрос логистики — объекты часто находятся на большом удалении. Например, один из наших партнёров — компания «Полюс». Их актив находится на расстоянии 600 км от Красноярска.

Из них 300 — это дорога, а ещё 300 — скорее направление. Из-за доставки к стоимости груза добавляются 30%. Если говорить о нашей продукции — изнашиваемых элементах «дробилок» — то это ведь металл, вес большой. И для такого клиента принципиально, как часто он будет эти элементы менять, здесь экономику считают очень хорошо.

А если рассматривать не Красноярский край, а Магадан, там дорога добавляет не 30, а все 300%. Поэтому золотодобывающие компании очень тщательно оценивают эффективность своих бизнес-процессов и бизнес-партнёров.

— Такой подход набирает популярность в нашей стране?

— Пожалуй, да. Знаете, есть ёмкая сентенция: я не настолько богат, чтобы покупать дешёвые вещи. И те, кто уже обжигался, скажем, не укладывался в сроки проекта, потому что оборудование простаивало, считают затраты и потенциальные прибыль и убытки точнее.

Беседовала Кира Истратова

Читайте также: Футеровка как способ оптимизации работы мельницы