Управление проектами: как запустить фабрику в рекордные сроки

Главная / Обогащение / Управление проектами: как запустить фабрику в рекордные сроки

01.08.2025

tapp group модернизация строительство флотация

Реклама. ООО «ТАПП Груп», ИНН 3123417061
Erid: F7NfYUJCUneTRyS6MNYm

Запустить новое флотационное отделение на углеобогатительной фабрике всего за 12 месяцев — задача амбициозная, но реальная. Инжиниринговая компания TAPP Group сумела реализовать проект модернизации фабрики в рекордные сроки, построив и запустив новую секцию флотации менее чем за год. Для сравнения, классический подход мог бы растянуть такие работы до 2,5 лет.

Как этого удалось добиться, с какими этапами и проблемами столкнулась команда, и в чём выгода для клиента — рассказываем на основе реального кейса с комментариями эксперта Дмитрия Лохова.

Зачем фабрике нужно флотационное отделение

Обогащение угля — это процесс удаления пустой породы из добытого угля для повышения его калорийности. Флотация — один из методов обогащения, позволяющий работать с очень мелкими частицами (менее 0,5 мм), которые раньше зачастую просто терялись с отходами.

Принцип флотации можно объяснить так: к угольной пульпе добавляют специальные реагенты (вспениватели и собиратели), образуются воздушные пузырьки, которые закрепляются на поверхности угля, и он всплывает, тогда как более тяжёлая пустая порода оседает на дно.

Затем угольная пена счищается и обезвоживается на фильтр-прессе, а пустая порода (хвосты) сгущается и фильтруется, вода возвращается в цикл, а отходы утилизируются. В итоге флотационное отделение — это замкнутая технологическая цепочка, позволяющая извлекать ценные угольные фракции из тонкодисперсного шлама.

«Конкретно в нашем случае заказчик ранее вовсе не обогащал уголь тонкого класса (-0,2 мм): эта фракция шла в продажу как рядовой энергетический уголь низкой стоимости. Установив флотационное отделение, компания стала получать больший выход готовой продукции за счёт добавления в него флотоконцентрата.

Общий выход концентрата из угля увеличился на 10-15%. Таким образом, модернизация фабрики через добавление новой секции флотации была нацелена на рост выручки и маржинальности за счёт извлечения ценных фракций, которые раньше утилизировались с отходами», — пояснил Дмитрий Лохов.

Классическая схема: почему проекты длятся годами

Типовой проект строительства нового отделения обогащения или модернизации фабрики включает множество этапов, каждый из которых занимает значительное время. Обычно процесс выглядит так:

проектирование фабрики (разработка проекта новой секции и увязка его с существующим производством);
экспертизы и согласования (получение необходимых заключений, разрешений, госэкспертиза проекта);
тендеры и закупки (конкурсы на поставку оборудования, выбор строительных подрядчиков, электрификация и т. д.);
строительство и монтаж (непосредственно возведение объектов, монтаж оборудования, подключение коммуникаций).

Последовательное выполнение всех этих фаз приводит к тому, что от первоначальной идеи до реального запуска проходит нередко свыше 2,5 лет. Кроме того, при классическом подходе в проект вовлекается множество отдельных исполнителей: разные организации отвечают за проектирование, за поставку каждой группы оборудования, за строительно-монтажные работы, автоматизацию, пусконаладку и т. д. Координация десятков подрядчиков усложняет управление проектом и чревата потерями времени на стыках ответственностей.

В представленном кейсе собственник принял нестандартное решение: доверить реализацию одной команде. Компания TAPP Group выступила таким единым партнёром, закрыв весь цикл работ (инжиниринг, проектирование и доставка оборудования, монтаж, автоматизация, строительство корпуса и последующая наладка). Резко ускорились все процессы и снизилась стоимость проекта за счёт того, что избавились от лишних бюрократических процедур и задержек на этапах передачи работ от одних подрядчиков к другим.

«Благодаря формату «всё под ключ» проект вышло реализовать в беспрецедентно сжатые сроки. Мы запустили новую секцию фабрики менее чем за один год, несмотря на внешние санкционные сложности. Отдельным вызовом было интегрировать новое флотационное отделение в действующую фабрику, не останавливая основной производственный процесс. Полная остановка обогатительной фабрики грозила бы значительными убытками для заказчика, поэтому мы спланировали строительно-монтажные работы таким образом, чтобы не допустить дополнительных простоев.

Монтажные «окна» синхронизировали с плановыми ремонтами и регламентными остановками (ППР) действующего предприятия. Иными словами, в те периоды, когда фабрика по графику приостанавливала обогащение угля для технического обслуживания, наша команда выполняла необходимые врезки и переключения коммуникаций», — подчеркнул Дмитрий Лохов.

Проектная команда на стройплощадке в пиковые моменты насчитывала около 65 человек. Работы шли в несколько смен и этапов: сначала выходили бригады бетонщиков, затем монтажники металлоконструкций, за ними электрики, специалисты по автоматизации и так далее. Каждая группа подключалась точно в срок по мере готовности фронта работ.

С точки зрения технологий обогащения здесь не применялось каких-то экзотических решений, использовано проверенное стандартное оборудование (флотомашины, насосы, фильтр-прессы, сгустительное оборудование и пр.). Однако именно в организации проекта заключалась главная «изюминка».

Большую роль сыграли и долгосрочные связи с надёжными партнёрами. У TAPP Group есть сеть проверенных субподрядчиков, благодаря чему возникающие вопросы решались оперативно, буквально в режиме реального времени, без многомесячной переписки.

Консолидированный формат работы дал значительный экономический эффект для заказчика.

Во-первых, сэкономлено время — проект реализован в три раза быстрее, что само по себе уменьшает издержки (быстрый запуск означает более раннее получение прибыли).
Во-вторых, один подрядчик вместо множества — клиенту не пришлось «раздувать» штат для управления десятком разных подрядчиков и заключать множество отдельных договоров. Это значит, что один подрядчик взял на себя весь комплекс работ «под ключ» и ответственность за результат.

Проект обошёлся на порядок дешевле, чем это обычно бывает в отрасли. Для понимания масштаба: крупные компании, строго следующие классическим тендерным процедурам, порой тратят на аналогичные объекты 3–4 млрд руб. и от 2,5 лет времени. Здесь же проект обошёлся менее чем в 1 млрд руб. (без НДС), а срок реализации, включая все форс-мажоры, составил около года. Экономия бюджета колоссальная, причём достигнута она без ущерба для качества результата. Более того, клиент начал зарабатывать на новом продукте намного быстрее.

При грамотном подходе и оперативном принятии решений реально сэкономить и время, и деньги, не жертвуя качеством результата. Такой формат организации проектов позволяет запускать новые фабрики и участки производства в рекордные сроки к выгоде и исполнителя, и клиента.